Система оценки и аттестации персонала МДОУ № 63 «Лесные гномики»

Состав и структура кадровой политики детского сада

Основные цели политики МДОУ № 63 в области управления персоналом:

• — обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;
• — комплексное управление эффективностью персонала;
• — комплексное управление качеством персонала;
• — максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство детского сада:

• 1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство детского сада проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
• 2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед д/с, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.
• 3. Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

• — Работники — главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его работников, а также наших детей и родителей.
• — Эффективность — от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие детского сада, уровень капитализации и конкурентоспособность Общества.
• — Качество — качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность и репутацию Общества.
• — Ответственность — от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед родителями детей, администрации и т. п.
• — Доверие — ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.
• 4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:
  • — организационное управление;
  • — планирование в области управления персоналом;
  • — подбор, найм и ротация персонала;
  • — оценка персонала;
  • — обучение и развитие персонала
  • — компенсация и мотивация персонала;
  • — управление корпоративной культурой.
• 5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, заведующий и методист определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен д/с. Для облегчения подбора кандидатов в д/с создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается методистами и заведующим. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, заведующий приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

• 1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах учреждения, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
• 2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов в д/с № 63 размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств, методист облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Необходимо так же при подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу без испытательного срока, сразу с трудоустройством.

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов в д/с № 63 сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы воспитания, телекоммуникации. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие методисты и заведующий, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.

Процесс адаптации в д/с № 63 можно условно разделить на четыре этапа.

• 1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.
• 2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
• 3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.
• 4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В д/с № 63 были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие функции:

• — изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;
• — наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
• — расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
• — отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
• — организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

• 1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.
• 2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
• 3. Организация экскурсии по рабочим местам.
• 4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
• 5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).
• 6.

  Введение

  в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок — 3 месяца, при вторичной адаптации — 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2−3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Обучение и развитие персонала — процесс, включающий в себя такую деятельность, как обучение персонала различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В некоторых компаниях для организации обучения персонала создаются свои учебные центры. Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно. Тем не менее, можно выделить более простые показатели, такие как: стоимость обучения на одного специалиста компании, стоимость организации обучения.

Еще одним важным элементом системы управления персоналом в д/с является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников сформулированы в «Положении о премировании работников». «Положение о премировании работников является локальным нормативным актом д/с № 63. Положением» устанавливаются следующие виды премий работникам д/с № 63 «Лесные гномики»:

• — ежемесячная;
• — годовая;
• — специальная.

Указанное «Положение» разработано в целях:

• а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей ;
• б) поощрения за воспитательные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и специалистов д/с и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры учреждения.

Годовая и специальная премии используется для поощрения всех работников в порядке, предусмотренном «Положением» .