Этапы принятия управленческого решения

Этапы рационального решения проблем:

Диагноз проблемы Формулировка ограничений и критериев для принятия решения Выявление альтернатив Оценка альтернатив Окончательный выбор Первый этап — диагностика проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. На этом этапе основная задача состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел. Если в организации случаются проблемы, т. е. не достигаются поставленные цели, то первая задача — определить, почему это произошло. Причем, сосредоточиваться нужно не на симптомах — внешних проявлениях или следствиях проблемы, а на причине, лежащей в основе происходящего. Например, низкая производительность труда в подразделении — симптом, и причинами проблемы может быть недостаточная профессиональная подготовка персонала или отсутствие мотивации, а возможно, устаревшие технологии. Для обнаружения проблемы нужно осознать, из-за чего возникло отклонение от первоначальных планов. Источниками, из которых менеджер узнает о существовании проблемы, могут быть анализ информации, поступающей по каналу «снизу вверх», контроль, беседы с персоналом, личные наблюдения.

Второй этап — формулировка ограничений и критериев принятия решения. Для того чтобы сделать правильный выбор, сначала нужно отмести то, что не подходит. В организации при решении проблем можно наметить несколько путей. Но нужно, чтобы решения были реалистичными, так как у руководителя или организации недостаточно ресурсов для реализации, а возможно, ограничивающим фактором становится время, и проблему нужно решить в сжатые сроки. Определяя ограничения, мы сужаем круг возможных решений, а значит, экономим время и силы. Ограничения могут быть разными. Самые распространенные — недостаток средств и недостаточное число подготовленного персонала, острая конкуренция или законы, которые руководитель не властен изменить. На этом этапе руководителю не только необходимо учесть ограничения, но и выбрать стандарты или критерии выбора. Это значит — определить условия, которые обязательно нужно учесть при рассмотрении возможных вариантов.

Третий этап — когда все условия, учтены, нюансы отмечены, следует переходить к формулированию набора альтернативных решений проблемы. Даже когда мы учли ограничения, все-таки немало остается еще возможных действий, чтобы устранить причину проблемы. Если все возможные варианты рассматривать — может не хватить времени. С другой стороны, если не учтен широкий спектр возможных решений, можно упустить хорошую перспективу. В конечном итоге, сделав анализ, проработав большинство вариантов, мы останавливаемся на некоторых отобранных альтернативах и приступаем к их оценке.

Четвертый этап — оценка возможных альтернатив. К рассмотрению и оценке каждой альтернативы можно подходить только после составления всего списка. Как в любимом всеми фильме про Шурика — «Огласите весь список, пожалуйста». А после этого уже можно выбирать «песчаный карьер или ликероводочный завод». Руководитель при оценке решений определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Каждая альтернатива связана и с отрицательными аспектами. Как правило, любое решение для каких-то частей организации может создавать трудности. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно, и в то же время, положительное будущее — главный критерий при выборе.

Пятый этап — выбор альтернатив. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, принять решение, достаточно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Важной проблемой является последовательность, этапы принятия и реализации решений.

Недостаток такой классификации этапов состоит в том, что, здесь налицо явное упрощение, вообще не рассматривается процесс реализации решения, отсутствует «обратная связь», необходимая для внесения коррективов в ход выполнения решения.

Поэтому следует исходить из предложенной схемы процесса управленческий решений. Разумеется, далеко не каждая управленческая проблема требует для своего разрешения всех указанных на схеме этапов. Если ситуация проста, достаточно рутинна и повторяется, то решение может быть принято и реализовано в 3−5 этапов. И наоборот: чем ситуация и соответственно проблема сложней и нестандартней, тем больше этапов необходимо пройти для нахождения и осуществления эффективного решения.