Заключение. 
Управление человеческими ресурсами

Выбор того или иного варианта учетной цены должен исходить из стремления организации обеспечить наименьшее отклонение учетной цены от фактической, так как достоверная учетная информация о материально-производственных запасах является залогом эффективного управления затратами в организации.

Любая комбинация перечисленных признаков определяет опорную модель управления запасами. Развивая и приспосабливая ее к условиям конкретного предприятия, можно создать рабочую модель планирования запасов Необходимо отметить, что передовые компании мира успешно используют в своей деятельности логистические концепции, системы, принципы и технологии.

Метод средней стоимости объединяет достоинства и недостатки FIFO и LIFO, так как при растущих ценах он может завышать учетную прибыль и занижать текущую стоимость наличного запаса на дату балансового отчета. Однако все три метода имеют недостаток, заключающийся в том, что значения, которые получаются при их применении, объективно доступны для проверки, но не имеют экономического смысла, поскольку все они включают затраты, понесенные в различные моменты времени.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Стратегии развития человеческих ресурсов. Все виды деятельности по развитию человеческих ресурсов должны быть основаны на равных возможностях, без всякой дискриминации по таким не относящимся к делу социальным признакам, как возраст, пол или национальность. Лозунг компании Pepsi Cola, например, звучит так: «У нас существует дискриминация только по способностям». На основе этого можно выделить четыре фазы развития человеческих ресурсов.

Вступительная фаза состоит из найма работников, обладающих потенциалом развития, и быстрого ознакомления с новыми задачами и условиями работы. Эта фаза должна занимать как можно меньше времени. В фазе роста, наоборот, работники должны находиться как можно дольше. Этого можно добиться, предлагая им задачи, обеспечивающие цель и интерес и предоставляющие свободу деятельности. Фаза зрелости включает работников, которые демонстрируют высокое качество работы, но низкий потенциал роста; в конце концов, такие работники могут закончить фазой насыщения, когда качество работы также начинает снижаться. Чтобы избежать этого, работникам можно предложить две возможности: занять новую должность, на которой они смогут переосмыслить свое новое положение и таким образом вернуться во вступительную фазу, или с помощью консалтинговой фирмы помочь работнику найти подходящую работу вне организации.