«Когда между участниками устанавливаются доверительные отношения, они приобретают веру в успех, несмотря на неблагоприятную обстановку» [4, с. 146]. Особое внимание развитию доверия надо уделить на начальном этапе, т.к. «нарушение доверия, которое возникает в начале отношений намного губительней, чем позднее в процессе их развития» [51, с. 865]. Ведь степень доверия лидера к сотруднику влияет на доверие других членов команды к этому сотруднику (Lau, 2008).
Менеджеру нужно формировать у членов команды правильные ожидания относительно промежуточных (и финальных) результатов и фиксировать достижение этих результатов, т.к. «когда ожидания команды совпадают с полученными результатами, их доверие друг к другу усиливается, что позволяет им лучше понимать чувства коллег» [11, с. 254].
На примере ИТ-проектов показано, что «члены команды используют установленные личные отношения, и когда следуют установленным процедурам и, в то же время, когда эти процедуры являются камнем преткновения в решении конкретных проблем» [35, с. 773]. Такое использование позволяет получить определённый уровень преимуществ — проблемы будут решаться быстрее и производительность команды в целом повысится.
Алешин и др. призывают думать не только о «технических» ролях, например проектировщик баз данных, специалист по сетям и т. д., но и о «психологических». Они разделяют роли [1, c. 506]:
ориентированные на выполнение задач команды ориентированные на создание/поддержание работы команды индивидуальные (нефункциональные) Заметим, что эффективные лидеры участвуют во взаимодействиях, которые поддерживают, как выполнение задач, так и способствуют взаимоотношениям между членами команды (Kayworth, 2002).
