Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса

В этом разделе речь пойдет о предварительном этапе работы над проектом: подборе команды, создании организационной структуры, внедрении информационной (электронной) системы управления проектом и налаживании взаимодействий.

На этом этапе вышеописанного дуализма процессного и проектного подхода не возникает. Потому что пока подход может быть только проектным. Ведь даже выстраивание структуры, которая в будущем будет процессной, все равно является, по сути, проектом.

В конце раздела есть параграф про электронные системы управления проектами. Это переходный абзац, потому что в нем сказано о том, что логичнее предусмотреть перед началом активной стадии, но работает она уже на ней. Поэтому и в этом параграфе начинает говориться о различиях в разных отделах трансмедийного проекта.

Хронологический порядок решаемых задач в начале работы над проектом таковы:

Целеполагание.

Построение организационной структуры.

Подбор персонала.

Налаживание взаимодействий (в том числе внедрение автоматизированных систем менеджмента).

Далее уже идет оперативное управление на проекте. О его порядке отдельно.

Этот порядок повторяется несколько раз, вследствие трансмедийности. Иногда один цикл начинается параллельно другому, бывает, что один после другого. Например, подбор команды для SMM начинается вскоре после готовности видеоконтента, а команда для поддержки сайта набирается в процессе производства видео.

На нашем проекте все было совсем иначе по некоторым причинам, но об этом в соответствующем разделе.

Разработка организационной структуры на проекте и распределение ролей здесь — единственное на уровне стратегии относящееся к управлению персоналом и организации процесса. На больше стратегии просто нет времени — стратегия по определению подразумевает планирование на несколько цикловпроектов и т. п. Подбор персонала можно было отнести, но насколько его можно отнести к управлению?

На этом проекте есть некоторые сложности с иерархической структурой. Все равны друг другу, все получают одинаковое кол-во преимуществ при удачном исходе и одинаковое количество пиздюлей при неудачном. Иерархия возможна, когда у более высоких звеньев выше ответственность и выше риски. Тут риски и ответственность у всех одинаковая. Вопрос: как справляться?

Существует теория ограничений. Согласно ей передача полномочий и ответственности должна происходить сверху вниз, плюс к этому, на каждом уровне человек передает меньше, чем ему досталось. Таким образом, минимизируется цена ошибки каждого человека, особенно на низких уровнях.

В структуре медиапроекта есть немало особенностей. Например, на большинство позиций сотрудников не надо нанимать на весь срок проекта. Только высший продюссерский состав проходит проект от начала до конца. А так, по сути, нужны три разные команды. Для предпродакшена, продакшена и постпродакшена. На самом деле, съемки уже давно идут по принципу, который становятся модным в других сферах: аутсорсинге. Только нигде это так не называется. Хотя, например, блокбастеры отечественного масштаба (Обитаемый Остров) передают на постпродакшен западным студиям. Компьютерную графику во всем мире почти делает не студия снимающая, а специализированная контора.

Обычно есть три уровня менеджмента. Высший, средний и низший. В видео это руководство называется продюсерами, в других местах менеджерами. Непосредственно с исполнителями взаимодействует низший. Средний и верхний взаимодействует с другими менеджерами. В маленьком медиапроекте трех уровней быть не может. Точнее, они даже могут быть, но с непосредственными исполнителями взаимодействует даже высший уровень.

Как же справиться с проблемами, возникающими из-за невозможности выстроить иерархическую структуру?

Дело в том, что формально-то ее можно сделать. Но психологически все равны. В этом сложность. Начальнику просто не будут подчиняться, потому что нет страха перед ним. Однако, в хорошей организации, страх или даже уважение перед начальником не должны, в идеале, вообще числиться среди мотиваторов.

Поэтому хорошо бы все обезличить. Чтобы люди не люди, а должности и функции. Тогда ответственность не личная, а профессиональная. К тому же, на данном проекте коллектив маленький. Каждый человек делает несколько дел. Поэтому организационную структуру мы выстраивали не относительно людей, а относительно необходимых для проекта функций. Так это на правильных проектах и делается, но там человек=должность=функция. Тут каждую должность мог частично занимать один, а другую часть функции выполнять другой.

Зато соучастие в такой организации максимальное. Все разделяют цели, мотивацию и страхи другого в полной мере Вопрос централизации/децентрализации На медиапроекте бывает по-всякому. И как посмотреть. Режиссер может быть тираном на площадке, но может при нем быть исполнительный, который все по части финансов решает. Может быть, четкое разграничение между креативным и исполнительным. Так что на медиапроекте обычно нет жесткой централизации. Просто потому что на нем слишком много разных специализированных творческих и технических исполнителей, в которых даже самый профессиональный продюсер не может разбираться лучше, чем ответственные за это направление.

Обычно в проекте, как и на предприятии, есть четкая разделение среди людей, кто посвящен в стратегический уровень, а кого касается только тактика. Здесь исполнители они же и руководство. Все уровни совмещены.

Привносит ли трансмедийность что-то в вопрос централизации? Конечно. Ведь на процессных этапах роль руководителя и центра уменьшается. Там инструкции/KPI/порядок работы и тому подобное заменяет волю и видение руководителялидера, следовательно, роль центра сводится к координации. Но на самом деле, это как раз ведет к логичности централизации. Ведь нагрузка на руководителя в таком случае меньше, а значит, мелкое дробление обязанностей не нужно.

Что касается производства видеоконтента, то тут уже давно все придумано и описано выше. Есть творческая группа, есть коммерческая, техническая и еще какие-то могут. Это зависит от типа медиапроекта. Так что даже если один продюсер подчинен другому, то все равно нельзя говорить о жесткой централизации.

Системность Чтобы любой коллектив работал нормально, нужна системность. То есть, чтобы механизм работал не только по воле руководителя, а даже и без нее. Конечно, это идеальная ситуация. Но на проекте ее достичь даже труднее, чем в других местах. Ведь (и в этом суть настоящего проекта, а не того, который так только из-за моды называется. Дом 2 тоже проектом до сих пор называется) вся система каждый раз строится заново, даже если строится она по отработанным схемам.

Том Демарко и Тимоти Листер, наоборот, верят, что детерминированная система вредна, так как лишают коллектив механизма самовосстановления. Тут стоит сказать, хоть это и будет высокомерно, что американцы попутали. У них системность — это блажь руководителя. Детерминированность, которая устраняет необходимость в личном вмешательстве руководителя, для них опасна. Якобы потому, что при появлении опасностей, не заложенных в систему, она не сможет им противостоять. А вот и нет. Все наоборот. Если руководителю в ручном режиме нужно решать проблемы, которые можно было бы заложить в схему, на необычные вызовы у него не хватало бы сил и времени. А так, у него будут развязаны руки.

Однако в другой главе своей книги они немного противоречат себе, рассказывая об эффекте кристаллизации. Это как раз тогда, когда команда начинает выдавать синергию. Как раз кристаллизация — это когда вещество приходит в систему. Ну да ладно. Все мы знаем, что в США плохо преподают физику.

Как обеспечить системность? Как выстроить устойчивую систему? Ответ лежит в определении системы. Все элементы должны быть взаимосвязаны. Когда один не может без другого, и нет «пятых колес» все будет устойчиво и даже бесконфликтно, ведь вступая в конфликт, человек будет вредить сам себе.

Напрашивается мысль, что это делает структуру неустойчивой. Мол, одно звено поломается и все, весь механизм перестает работать. Но это свидетельствует как раз о слабости системы. В здоровой, слабое звено будет подтягиваться сразу несколькими сильными.

В книге Демарко и Листера говорится еще о чувстве напарника. Доказано, что ни опыт, ни использование современных программ, ни повышение зарплаты не повышают производительность так, как производительный напарник. Значит, что еще на этапе формирования команды нужен «стохановец» и наоборот, человека, заведомо слабее, лучше не брать в надежде, что он подтянется.

Еще ради сноски скажем о потоке. Те же парни утверждают, что человек не должен отвлекаться. Мол, один пятиминутный звонок выводит из строя на 20 минут. Получается, что они адепты максимально дробного разделения труда. Спорить трудно. Разделение труда сделало из человечества-обезьян человечество-космонавтов. Но как быть на маленьком медиапроекте, где один человек совмещает несколько должностей? На помощь приходит как раз то планирование, как в digital-агентствах. Разные задачи просто нужно разделять по времени, тогда и состояние потока никуда не денется.

Еще Демарко и Листер против Методологии с большой буквы. Это когда каждому сотруднику предписано, что делать. На проекте такую выстроить достаточно сложно из-за того, что мало цикличных повторяющихся работ. Вызовы всегда новые и неожиданные. В медиа сложно выстроить методологию, потому что работа, как правило, творческая. Получается, что в медиапроекте четких предписаний для каждой должности составить почти невозможно. Это может помешать избавиться от плохого сотрудника и выстроить некий обязательный минимум. (см. параграф про административные методы управления).

Подбор персонала Здесь стоит еще раз отметить различие между понятиями «управление персоналом» и «управления человеческими ресурсами». Стоит сделать это на примере. Вот создание организационной структуры — это управление ресурсами. А вот подбор кадров на установленные должности это уже управление персоналом.

Так же разделение может проходить и по оси стратегия/тактика. Управление персоналом, это оперативное управление коллективом уже имеющимся. Управление человеческими ресурсами — это в том числе и о поиске новых сотрудников на слабые позиции или о долгосрочном обучении сотрудников. То есть на медиапроекте об управлении ресурсами говорить приходится только в ограниченном масштабе.

На медиапредприятии обычно нет отдела кадров или как сейчас все говорят hr отдела. Руководителю приходится всех искать самому.

У мелких предприятий (проектов) есть проблема. Люди с них уходят в более крутые места. Однако это можно и превратить в преимущество. Можно привлекать сотрудников, позиционирую работу на своем проекте именно как трамплин в некое более серьезное место.

Особенность медиапроекта в том, что некогда учить людей. Том и Тимоти считают, что учить людей даже пытаться не надо. Это радикальное мнение, но ведь мы говорим о проекте. Мы не успеем никого ничему научить. Стоит набирать команду, изначально понимая, что люди весь проект будут таким, какие они есть и лучше не станут (по закону Мерфи, они могут стать только хуже).

Как же подбирать людей? Тестовые задания, испытательные сроки здесь не подходят. Только собеседование, рекомендации и опыт кандидата. Обычно на проект набирают людей, ориентируясь на его прошлые проекты. Поэтому в проектах редко бывает скачкообразный карьерный рост. Закончив один неплохой проект, вы сможете перейти на проект получше. Но дать вам шанс проявить себя никто не даст.

Тестовые задания могут помочь при подборе людей. А вот на процессуальную часть Информационные системы управления проектами Проекты бывают двух типов: типа «мозги» и типа «процедура». Первый более, формально, творческий, но на самом деле отличается тем, что его внутренние этапы с трудом подчиняются структурированию. В принципе, проект типа «процедура» может включать в себя несколько подпроектов типа «мозги». С другой стороны, мелкие этапы процедурного проекта можно расценивать как маленькие проекты первого типа. На трансмедийном проекте постоянно присутствуют оба типа. Так например, предпродакшен и постпродакшен, хоть и являются во многом, творческими процессами, но дроблению по этапам достаточно просто подвергаются. Со съемочным процессом ситуация слегка иная. Можно разбить съемки на локации, эпизоды и т. д. Но внутри одной смены в режиссерскую волю лезть бесполезно.

А на процессуальных уровнях и этапах вполне логичен ввод электронных систем управления (как и на всех web и digital этапах). Такие системы позволяют автоматизировать постановку задач, соблюдение планирования, вести учет времени. Очень важно, что многие такие программы позволяют упростить переход материалов с одного этапа на другой. В общих чертах опишем процесс, чтобы стало понятно, зачем нужна такая система и как она может помочь:

Во-первых, в ней можно соединить весь список задач на проекте (а можно параллельно вести и несколько проектов). Ничего не потеряется, все будет на видном месте, потому что можно выставить приоритет, а так же напоминания о дедлайнах. Можно назначать ответственных за задачи, и подключать к ним нужных работников. Кроме того, что в системе могут ставиться задачи и проходить отчетность, в ней же идет учет времени. Само собой, в таких программах налажен файлообмен и документооборот.

В некоторых системах, проекты можно делить на отдельные задачи, а в некоторых — на этапы. Тогда по завершению работы команды одного этапа и проверки результата, проект автоматически перейдет к команде другого этапа. Ответственные сотрудники сразу видят, на каком этапе и в какой степени готовности находится проект.

Где использование такой системы будет наиболее эффективно? Вадим Богданов считает, что на проекте типа «Мозги», как он их называет, такая система не очень поможет. Почему? Потому что в таких типах проектов, процесс работы нелинеен. Каждому сотруднику присуща многозадачность. Рассмотрим на примере написания сценария. Есть три вещи, которые делаются раздельно: написание диалогов и написание общего сюжета. Общий сюжет, конечно можно разделить на завязку, кульминацию и т. д. Но чаще всего отдельно их писать не получается. При появлении идей насчет конца, приходится вносить изменения в начало. Поэтому это — тип «мозги». А вот написание диалогов — это тип «процедура». У нас уже есть исходные данные, есть итог, к которому персонажи должны прийти по итогам диалога. Поэтому диалоги можно писать отдельно, их можно оформить в качестве задач. Так что система автоматизации может помочь автору диалогов (и его продюсеру), а вот автору сюжета она ничем не поможет. А так как авторы сюжетов, зачастую, еще и «творческие личности», то попытка их подключить к системе может быть встречена, мягко говоря, не пониманием.

На процессных этапах такие системы агрессивного отторжения, скорее всего, не встретят, но вот толку принесут мало. Потому что в случае процесса схема будет лишь дублировать и так заведенный рабочий механизм. На какой стадии находится работа, там понятно и так, а переход работы с одного этапа на другой отлажен, помогать этому не нужно.

Выводы по разделу На подготовительном этапе различий между процессным подходом и проектным немного. Ведь, по сути, запуск даже процесса — это отдельный проект. Однако уже на предварительном этапе стало понятно, что речь идет не о дуализме на проекте, а о «триумвирате» специфик: потому что проекты делятся на два типа сами по себе.

В разделе были рассмотрены вопросы централизации управления на проекте, подбора персонала, внедрения систем автоматизации управления. Сложности обусловлены тем, что процессные работы, которые трудно уживаются с проектными должны быть здесь подчинены. Подробнее об этом ниже, во втором разделе.