Сопротивление изменениям. 
Менеджмент

Процесс организационных изменений является весьма сложным, гораздо более сложным, чем это обычно представляется в начале реализации проекта изменений и реформирования компании.

Факторы, влияющие на процесс организационных изменений, удобно рассмотреть на примере метода DICE, разработанного консалтинговой компанией BCG. В соответствии с этой методикой выделяются следующие факторы, оказывающие наибольшее влияние на реализацию проекта организационных изменений.

• • Продолжительность (D — duration) — время между контрольными точками проекта. Имеет значение нс столько общая продолжительность проекта изменений (хотя общая тенденция такова, что со временем энтузиазм будет теряться), сколько продолжительность времени между контрольными точками. Оптимальным считается один раз в две недели. Если проект не рассматривался восемь недель — энтузиазм падает практически до нуля.
• • Ответственность (/ — integrity) — качество изменений зависит от квалификации исполнителей. Для осуществления организационных изменений должна быть создана команда во главе с лидером, в которую войдут инициативные и квалифицированные специалисты.
• • Приверженность (С — commitment) — поддержка изменений. Можно выделить две группы сотрудников, которые должны поддерживать изменения:
  • — группа С1 — руководители, влиятельные сотрудники;
  • — группа С2 — сотрудники, которых затрагивают изменения.
• • Усилие (Е — effort) — новые обязанности сотрудников относительно изменений, помимо оперативной работы. Дополнительная нагрузка на сотрудников должна рассчитываться и не быть более 10%. Сотрудники, играющие ключевую роль в изменениях, должны частично высвобождаться от оперативных дел. Для уменьшения нагрузки на сотрудников на время осуществления проекта изменений целесообразно привлечь временных работников.

Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный). Численно оценить вероятность успешности проекта можно с помощью формулы.

Проекты с DICE между 7 и 14 наиболее хороши (находятся в зоне успеха), между 14 и 17 — рискованны (в зоне беспокойства), более 17 — очень рискованны (в зоне бедствия)^[1].

• [1] См.: Sirkin II. L., Keenan Р., Jackson A. The Hard Side of Change Management // HarvardBusiness Review. 2005. № 10.