Ф. У. Тейлор — отец научного менеджмента

Фредерик Уинслоу Тейлор родился в 1856 г. в Пенсильвании в семье юриста. В возрасте 18 лет он устроился учеником на предприятие по изготовлению насосного оборудования в Филадельфии, планируя в дальнейшем стать инженером. На протяжении четырехлетнего срока обучения Ф. Тейлор приобрел необходимые знания и опыт, но главное — он смог на себе ощутить условия работы промышленного предприятия, что помогло ему в дальнейшем развить систему менеджмента, адекватную реальным условиям. Он на себе ощутил, что означают слова «плохие условия рабочего места», почему рабочие склонны к ограничению нормы выработки, из-за чего возникает рассогласование интересов между менеджерами и рабочими.

В 1878 г. Ф. Тейлор начинает работать в Мидвейлской металлургической компании (Midvale Steel Company), которая специализировалось на выпуске паровозных колес и осей. На этом предприятии Ф. Тейлор сделал успешную карьеру. Начав с простого рабочего, он постепенно восходил по карьерной лестнице, становясь клерком, машинистом. В 1883 г. после окончания заочного отделения технологического института он получил степень инженера-механика. Работал бригадиром, начальником цеха, заместителем директора, отвечающего за осуществление ремонтных работ и, наконец, главным инженером. За 12 лет работы в Midvale Steel Company Ф. Тейлор приобрел важные знания практически обо всех аспектах работы и управления промышленным предприятием, которые оказались необходимы ему для разработки в последующем своей системы научного менеджмента.

Цитата

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915).

Американский инженер, основоположник научной организации труда и научного менеджмента.

Известные труды: «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911) и др.

Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника.

Научная организация управления исходит, в качестве своей основной предпосылки, из твердого убеждения в том, что благосостояние для предпринимателя не может иметь места в течение долгого ряда лет, если оно не сопровождается благосостоянием для занятых в его предприятии рабочих, и обратно.

Поощрение может заключаться в различных вещах: например, в надежде на быстрое повышение и карьеру; в более высокой плате, как в виде высокой поштучной оплаты, так и в виде премий или бонификаций того или иного рода за хорошую и быструю работу; в сокращении рабочего времени; в улучшении обстановки и условий труда по сравнению с обычными и т. д., а самое главное, это специальное поощрение должно сопровождаться тем личным уважением и дружественным соприкосновением с рабочими, которое происходит только от искреннего и глубокого интереса к благосостоянию своих подчиненных^[1].

В Midvale Steel Company существовала система сдельной оплаты труда, которую Ф. Тейлор с самого начала расценивал как крайне неэффективную. Он быстро понял, что низкая производительность труда обусловлена практикой, которую он назвал отлыниванием (или работой с прохладцей). Смысл отлынивания состоял в том, что рабочие сознательно ограничивали норму выработки, одновременно с этим демонстрируя менеджерам внешнее усердие в работе. По мнению Ф. Тейлора, реальная производительность рабочих только на треть соответствовала их потенциалу. Ф. Тейлор выделял две разновидности отлынивания: естественное отлынивание, которое он связывал с присущим каждому человеку стремлением экономить свою физическую и умственную энергию, и систематическое отлынивание, вызванное тем, что группа в процессе работы формирует приемлемую для себя норму выработки, принуждая остальных рабочих придерживаться этой нормы^[2].

Рабочие стремятся работать ниже уровня потенциально возможной производительности по ряду причин:

• 1) боязнь того, что слишком высокая скорость работы может привести к чрезмерно раннему завершению работы, что заставит менеджеров увеличить норму выработки;
• 2) боязнь того, что менеджеры могут снизить расценки в условиях сдельно-поштучной системы оплаты труда;
• 3) приверженность некоей сложившейся традиции, согласно которой норма выработки определяется самими рабочими и менеджерами на глазок, без всякого научного обоснования^[3].

При этом Ф. Тейлор основную вину за подобную ситуацию возлагал не на рабочих, а на менеджеров, прямой обязанностью которых было установление научно обоснованных норм выработки. Фиксированная дневная система оплаты труда и почасовая оплата поощряли отлынивание, поскольку у рабочих в этой ситуации не было стимула для дополнительной производительности. В то же время и у традиционной сдельно-поштучной системы оплаты труда, по мнению Ф. Тейлора, есть изъяны, связанные с произвольным определением нормы со стороны менеджеров и стремлением последних снижать расценки в условиях повышения производительности. В этой ситуации рабочие перестают доверять менеджерам и стремятся к систематическому отлыниванию.

Первые попытки Ф. Тейлора установить рациональную систему менеджмента в компании завершились неудачей. Демонстрация наиболее рационального способа осуществления операций привела к отказу рабочих следовать методике Тейлора. Угрозы применения санкций, штрафов также не привели к ожидаемому эффекту. Этот урок продемонстрировал Ф. Тейлору, насколько важно установление кооперации и сотрудничества между рабочими и менеджерами в деле внедрения рациональных методов управления.

Для преодоления проблемы необходимо было выяснить, каким образом работа может быть выполнена наиболее эффективно, и разработать соответствующие стандарты. Ф. Тейлор полагал, что если будут установлены научно обоснованные стандарты выполнения работы, то у рабочих пропадет мотивация работать не в полную меру. В первую очередь необходимо было определить научно обоснованные нормы выработки. Отсутствие их вело к непрекращающимся конфликтам, взаимному непониманию и недоверию между менеджерами и рабочими.

В основе научного метода Ф. Тейлора лежало измерение времени (time study), которое тратится рабочими при выполнении той или иной операции. Ф. Тейлор стал использовать секундомер, линейку и рулетку для измерения времени и расстояний, которые затрачиваются рабочими на том или ином месте для выполнения работы и перемещения материалов. Он пришел к выводу о том, что из-за плохого менеджмента теряется слишком много времени и ресурсов. Его интересовали прежде всего возможности для повышения производительности труда, которые могут быть выявлены в процессе изучения затрат времени на выполнение работ.

Метод Ф. Тейлора включал анализ и синтез. В результате анализа работа раскладывается на составные элементы, действия, движения, измеряется время на выполнение тех или иных действий, а затем в результате синтеза разрабатывается наиболее рациональный дизайн выполнения работы. Итог синтеза — это не только новая, более рациональная модель работы, но и обоснование необходимости применения тех или иных инструментов, оборудования, материалов и т. п.

Следующая задача научного менеджмента Ф. Тейлора состояла в разработке адекватной системы материального стимулирования труда, которая должна была подкрепить мотивацию рабочих к выполнению более высоких стандартов производительности.

Еще в 1886 г. на заседании Американского общества инженеров и механиков Ф. Тейлор предложил свой подход к материальному стимулированию. Его схема состояла из трех компонент (рис. 7.1):

• 1) наблюдение и анализ посредством изучения времени работы для установления научно обоснованных стандартов и размера оплаты труда;
• 2) дифференцированная система сдельной оплаты труда, при которой рабочий получает более высокое вознаграждение в том случае, если работа выполняется им быстрее по сравнению с установленным стандартом, и меньшее вознаграждение, если рабочий не выполняет установленный стандарт;
• 3) оплата труда не должностной позиции, а результата выполнения работы.

Таким образом, сначала менеджеры должны установить научно обоснованные стандарты выработки, а затем уже вводить сдельную оплату труда.

Ф. Тейлор был принципиальным противником системы участия рабочих в прибыли, поскольку в этом случае достаточно трудно оценить вклад того или иного работника в достижение общего результата компании.

Ориентация Ф. Тейлора на повышение индивидуальной производительности труда определяла его отношение к профсоюзному движению. Профсоюзы, согласно его точке зрения, оказывают влияние на коллективное поведение рабочих, которое нередко вступает в противоречие с принципом достижения более высокой производительности труда отдельным работником. Профсоюзы представляют собой прямую оппозицию работодателям и менеджерам, поэтому достижение гармонии интересов между трудом и капиталом в этой ситуации становится невозможным. Гармония интересов достигается только в том случае, когда и рабочие, и работодатели начинают осознавать, что более высокая оплата труда за достижение более высокого результата трудовой деятельности увеличивает благосостояние обеих сторон.

Рис. 7.1. Принципы материального (денежного) стимулирования

по Ф. Тейлору:

М заштрихованная область — зона соблюдения всех трех принципов, является областью эффективного материального стимулирования Ф. Тейлор считал, что задача менеджмента состоит не в том, чтобы заставить работать подчиненных более интенсивно, а в том, чтобы создать и поддерживать научно обоснованные стандарты производительности, которые могли бы позволить работать более осмысленно и с меньшими затратами физической энергии.

Новая система менеджмента Ф. Тейлора подразумевала также и новый подход к профессиональному подбору персонала. Для каждой работы необходимо отбирать таких работников, которые по своим физическим, интеллектуальным, психологическим и иным качествам наиболее соответствуют содержанию данной работы. Сами стандарты работы должны разрабатываться на основе труда работника, который способен продемонстрировать максимальную производительность. Менеджеры обязаны заниматься профессиональным отбором, а также обеспечивать систему обучения, которая поможет довести производительность каждого отдельного работника до максимального уровня.

В период работы в Мидвейлской компании подход, разрабатываемый Ф. Тейлором, получил название «управление по заданиям» (taskmanagement system). Он основывался на тщательном планировании: рабочие должны были получать каждый день подробные инструкции с указанием нормы выработки, времени на выполнение заданий. Методы, инструменты, материалы должны быть стандартизированы.

В связи с этим значительно возрастала ответственность низовых менеджеров. Ф. Тейлор предложил свою систему — систему так называемого функционального руководства (functional foremenship). Компетентный операционный менеджер должен был обладать такими качествами, как образование, интеллект, специальные технические знания, трудовая сноровка, тактичность, честность, здравый смысл, физическое здоровье^[4].

Надо прочитать!

Найдите в надежных и достоверных источниках перевод на русский язык книги Ф. Тейлора «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) (1911) и внимательно прочтите.

В системе функционального руководства Ф. Тейлора было четко проведено различие между двумя функциями: «планирование» и «исполнение». В департаменте планирования предусматривалось четыре низовых менеджера:

• • клерк, отвечающий за порядок прохождения работы (определение последовательности выполнения работы и наиболее эффективных способов ее выполнения);
• • клерк по инструкционным карточкам (обеспечение письменной информации относительно использования инструментов и материалов, сдельной оплаты труда и размера премии и т. п. операционные сведения);
• • клерк по времени и стоимости (обеспечение карточек учета времени и записей, связанных с издержками выполнения работ);
• • клерк, отвечающий за дисциплину в цехе (обеспечение записей, касающихся исполнения работы отдельными сотрудниками, разрешение конфликтных ситуаций, отбор, наем или увольнение).

В департаменте исполнения работ также предусматривались четыре должностные позиции для низовых менеджеров:

• • бригадир (отвечал за своевременное выполнение работ);
• • босс, отвечающий за скорость (обеспечение рабочих мест инструментами, ритмичной работы оборудования);
• • инспектор (отвечал за качество производимой продукции);
• • босс, отвечающий за ремонт (обеспечение превентивного и текущего ремонта оборудования и машин).

Таким образом, Ф. Тейлор проводил последовательно принцип разделения труда не только в отношении рабочих, но также и в отношении операционного уровня управления. Сам он не видел никакого противоречия между своей системой функционального руководства и принципом единоначалия. Приказы должны основываться не на занимаемой позиции, а на специальных знаниях, поэтому рабочий подчинялся тому или иному операционному менеджеру только в рамках узко очерченных полномочий.

На практике система функционального руководства встретила сопротивление со стороны менеджеров, которые не хотели какого-либо ограничения своих полномочий.

В 1890 г. Ф. Тейлор стал исполнительным директором Manufacturing Investment Company (М/С), которая занималась переработкой древесины в волокно для изготовления бумаги. В 1893 г. он уходит из компании и становится консультантом по вопросам производственного учета. В 1897 г. Ф. Тейлор консультировал Simonds Rolling Machine Company по вопросам повышения производительности труда работников. Здесь он провел эксперимент с работницами, которые занимались производством шарикоподшипников для велосипедов. Благодаря введению утренних и дневных перерывов на отдых, внедрению обоснованной сдельной системы оплаты труда ему удалось сократить продолжительность рабочего дня до восьми с половиной часов, повысив втрое производительность труда, и добиться более высокого уровня качества изделий^[5].

В 1898 г. Ф. Тейлор начинает работать в металлургической компании «Бетлехем Стил» (Bethlehem Steel Company). В этот период в отношении компании проводилось правительственное расследование по подозрению в чрезмерных издержках и завышении цен контрактов. Предложения Ф. Тейлора провести системное реформирование сложившейся модели управления встретило сопротивление со стороны высшего менеджмента. Все же некоторые изменения были осуществлены: создан централизованный склад для хранения инструментов, внедрена система учета издержек, построенная на тщательной классификации всех видов издержек и строгих процедурах отчетности. Учтенные издержки стали частью ежедневного планирования и контроля.

В компании «Бетлехем Стил» Ф. Тейлору удалось познакомиться и упрочить деловые связи с теми людьми, которые образовали школу научного менеджмента: С. Томпсоном, Г. Ганттом, К. Бартом, Дж. Мерриком, Дж. Гиллеспи, М. Уайтом.

В 1899 г. Ф. Тейлор со своими коллегами начал проводить эксперимент, связанный с внедрением новой системы организации и оплаты труда при выполнении погрузочных работ. Работники должны были переносить на железнодорожные платформы чугунные заготовки. Им платили сдельно за каждую перенесенную тонну груза. Для изучения времени, затрачиваемого на выполнение операции, Ф. Тейлор стал вести дневник наблюдений. Исследование Ф. Тейлора и его коллег показало, что каждый рабочий в среднем грузил по 12,5 длинных тонны за смену, однако реальный потенциал каждого грузчика мог быть увеличен до 45 длинных тонн. Ф. Тейлор предложил увеличить дневную оплату труда с 1,15 долл, до 1,85 долл, при условии, если рабочие смогут выполнить более высокую норму. Для демонстрации возможности выполнения более высокой нормы погрузки он нашел человека, который по своим физическим и умственным качествам в наибольшей степени подходил для этой работы, — некоего Шмидта (в реальности это был Генри Нолл). Кроме того, Шмидт был крайне заинтересован в получении дополнительного вознаграждения. Точно следуя указаниям Ф. Тейлора, Шмидт постепенно научился выполнять все действия в соответствии с инструкциями, что привело к четырехкратному росту производительности: с 12,5 до 47,5 длинных тонны. В последующем успешный опыт модельного работника был перенесен на бригаду в целом.

В компании «Бетлехем Стил» Ф. Тейлор сумел раскрыть свой талант инженера, материаловеда, запатентовав ряд изобретений (стальной молот, разнообразные инструменты и механизмы, процесс резки металла и т. д.).

В 1906 г. он был избран президентом Американского общества инженеров и механиков. Научный менеджмент Ф. Тейлора стал приобретать все большее число сторонников (А. Ле Шателье, Г. К. Хэтевей, М. Кук, С. Томпсон, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, К. Барт и многие другие). С 1909 г. он стал читать курс научного менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, продолжая заниматься деловым консалтингом.

В 1911 г. вышла в свет книга «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management), которая вскоре была переведена на несколько иностранных языков и получила широкое международное признание.

В этой книге Ф. Тейлор провозглашает основную цель научного менеджмента — использование систематического исследования для нахождения «одного лучшего способа выполнения каждой задачи». Для достижения этой цели необходимо придерживаться четырех принципов (табл. 7.2).

Таблица 7.2

Четыре ключевых принципа управления по Ф. Тейлору.

Окончание табл. 7.2

Важнейшим условием реализации этих принципов является ментальная революция, в основе которой лежит установка на то, что максимальное благосостояние работодателя возможно только при обеспечении максимального благосостояния каждого работника. Научный менеджмент невозможен без нахождения баланса интересов рабочих и работодателей.

• [1] Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента: пер. с англ. М.: Контроллинг, 1991. С. 5.
• [2] Taylor F. W. Shop Management. N. Y.: Harper & Brothers, 1903. P. 30.
• [3] Taylor F. W. The Principles of Scientific Management. N. Y.: Harper & Brothers, 1911.P. 15—16.
• [4] Taylor F. W. Shop Management. Р. 96.
• [5] Taylor F. W. The Principles of Scientific Management. P. 95—96.