Планирование социально-экономического развития коллектива и предприятия в целом

Введение

Содержание внутрифирменного планирования, как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций социально-экономического развития производства материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в постановке и конкретизации целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на установленный срок, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и социально-экономического развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения поставленных целей с учетом оптимального, а, следовательно, наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением предприятия. Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, поиск заказчика и производство товарной продукции. Эта деятельность должна опираться на изучение и прогнозирование потребительского спроса, предвидение направления развития государственного заказа, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Обязательной является необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем, с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Учитывая особенности рынка и высокий уровень неопределенности происходящих в нем событий, планирование должно быть не только оптимальным, но и адаптивным, то есть формируемые планы должны обладать возможностью быстрой перестройки в соответствии с непредсказуемыми изменениями внешней среды.

Важной особенностью внутрифирменного планирования социально-экономического развития является выбор и обоснование показателей, позволяющих отразить все его основные аспекты и тонкости. Конкретный набор показателей, их состав и количество устанавливается исходя из условий функционирования предприятия и его коллектива, специфических особенностей и общих задач, а также от сложившейся социальной ситуации. При этом должны учитываться наличие подсистемы управления социально-экономическим развитием, возможности использования вычислительной техники, соответствующая квалификация персонала.

Работа по отбору и уточнению показателей плана социально-экономического развития проводится в несколько этапов. Первый этап заканчивается составлением проекта предложений по формированию показателей в тесной увязке с предварительными наметками по основным направлениям развития производства. Второй этап — разработка проекта системы показателей в соответствии с показателями перспективного плана экономического и социального развития фирмы. Одновременно намечаются мероприятия, обеспечивающие повышение социально-экономического и конкурентоспособного потенциала предприятия, в том числе, по основным производственным подразделениям.

Данная тема достаточно актуальна. Бизнес не может рассчитывать на процветание, а вернее на выживание, не разрабатывая планов и не контролируя их выполнение. Планирование должно представляться в финансовом выражении, так как различные направления деятельности бизнеса измеряются общим мерилом — деньгами. Мир жесткой конкуренции требует гибкости и приспосабливаемости как в планировании, так и в практической деятельности. И все же на практике, к сожалению, система планирования выручки часто бывает очень далека от идеала. А правильное планирование выручки от реализации продукции на предприятии имеет ключевое значение. Выручка от реализации продукции является одним из источников формирования валового дохода предприятия, так как доходы предприятия являются его финансовой базой.

Цель написания курсовой работы состоит в приобретении навыков самостоятельной разработки комплексного документа на примере планирования социально-экономического развития коллектива и предприятия в целом. Курсовой проект призван углубить знания студентов в области экономических проблем. В первой главе рассматривается Казанское Моторостроительное производственное объединение (КМПО), его производственная деятельность, управление на предприятии, организационная структура предприятия, технико-экономические показатели предприятия. Во второй главе — раскрываются методы планирования и система действующих показателей, выявляются их достоинства и недостатки. В третьей главе раскрываются основные факторы, оказывающие наибольшее влияние на состояние исследуемой проблемы, проводится анализ и оценка выполнения планов на предприятии, раскрываются конкретные рекомендации по совершенствованию плановой работы на предприятии.

1. Организационно-экономическая характеристика производственной деятельности предприятия

1.1 Цели и задачи производственной деятельности предприятия Открытое акционерное общество «Казанское моторостроительное производственное объединение» (КМПО) основано в 1931 году и является одним из крупнейших машиностроительных предприятий России. Современный научно-технический потенциал КМПО базируется на высоких технологиях производства авиационных двигателей. Моторы, созданные здесь, стали визитной карточкой российского двигателестроения. Сегодня КМПО успешно интегрируется в российскую промышленность, обладая необходимым оборудованием и технологиями для производства высококачественной, экономичной и экологичной продукции.

Основным направлением деятельности КМПО в настоящее время является серийное производство газотурбинных двигателей и оборудования на их основе для перекачки, распределения и переработки природного газа. Более 30% газотранспортных потоков в России функционируют на двигателях, изготовленных в КМПО. Это более 700 газоперекачивающих агрегатов по всей стране и ближнему зарубежью. Газотурбинные двигатели КМПО нового поколения удовлетворяют современным требованиям экологии, топливной эффективности и эксплутационной надежности. Сегодня Объединение готово предложить комплексные технические решения в области газовой промышленности и энергетики: автоматические газораспределительные станции, а также энергетические установки для переработки природного газа в электроэнергию и тепло.

КМПО сохраняет технологии и потенциал для серийного производства авиационных двигателей и готово к сотрудничеству с российскими и международными партнерами по производству авиационных двигателей нового поколения. В 2006 году на предприятии была проведена масштабная модернизация и техническое перевооружение производства. Приобретение высококлассного оборудования европейских производителей позволило оптимизировать технологические циклы, значительно улучшить качество и расширить возможности производства.

Предприятие, стремясь к получению прибыли, служит интересам общества. Поэтому его роль в обществе, характер производственного и кадрового потенциала, объективный учет реальностей, желаемое состояние в будущем должны найти отражение в постановке цели его деятельности.

Миссия ОАО «КМПО» -«Лидерство в газотурбинном двигателестроении, обеспечивающее передовые позиции на рынке оборудования для авиации и топливно-энергетического комплекса».

Стратегической задачей ОАО «КМПО» является двукратное увеличение объемов продаж в 2012 году по отношению к 2007 году. Стратегия основывается на следующих принципах:

* повышение эффективности основной деятельности;

* освоение производства концептуально новых видов продукции;

* диверсификация производственной деятельности;

* совершенствование корпоративного управления;

* соблюдение интересов акционеров Общества.

На определение цели существенное влияние оказывают интересы собственника предприятия, деловых партнеров, местных властей, работников. Кроме того, определение цели вбирает в себя: концентрированный опыт руководства предприятия; динамику изменения той сферы деятельности, в которой работает предприятие; понимание основных факторов и механизмов, действующих в ней; систему ценностей тех, кто эту цель ставит.

Итак, обобщенными целями предприятия КМПО являются следующие:

— прибыльность, отражаемая показателями величины прибыли, рентабельности отдельных изделий и предприятия в целом, размером прибыли, приносимой каждым работающим;

— положение на рынке, описываемое показателями доли рынка, принадлежащего предприятию, объема продаж, доли отдельных товаров в общем объеме продаж;

— производительность, выражающаяся в объеме производимой продукции в единицу времени, отдаче единицы мощности, затратах на единицу продукции, материалоемкости, энергоемкости;

— финансовые ресурсы, описываемые показателями объема оборота капитала, его структуры, скорости оборота;

— мощности предприятия, выражаемые в единицах продукции, производимой предприятием, количество единиц техники, размере занимаемых площадей, численности работающих;

— обновление продукции, описываемое сроками и объемами производства новых продуктов, повышением качества, новыми потребительскими свойствами, затратами на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

— работа с покупателями, клиентами, выражаемая их количеством, скоростью обслуживания, числом жалоб с их стороны, количеством заказов на послепродажное обслуживание;

— оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительных средств, сроки проведения благотворительных акций.

Социальные задачи КМПО ориентируют на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, создание новых рабочих мест, повышение их квалификационного и образовательного уровня, ликвидацию тяжелого и ручного труда, обеспечение работников высококачественным медицинским обслуживанием.

1.2 Организационная структура предприятия Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработки организационной структуры управления предприятия КМПО необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

— решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений;

— все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

— на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира.

Между отдельными подразделениями предприятия КМПО существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками участков.

Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связь между инженерами двух отделов. В основу структуры управления предприятием положена определенная система. Известно три основные системы управления производством: линейная, функциональная, смешанная. Линейная — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших. подразделениях. Функциональная — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять… В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. На ОАО КМПО также применена разновидность смешанной системы организационной структуры управления.

1.3 Анализ динамики технико-экономических показателей предприятия. Производство и реализация Деятельность объединения в 2010 году была направлена на выполнение договорных поставок по следующим видам продукции:

* Производство и ремонт авиационных двигателей;

*Производство и ремонт приводов к газоперекачивающим агрегатам магистральных газопроводов;

* Производство газоперекачивающих агрегатов для компрессорных станций;

* Производство компонентов для газотурбинной энергетической установки ГТ-009 для ОАО «Энергомашкорпорация»;

*Производство автоматических гидромеханических коробок передач для городских автобусов;

* Производство сельскохозяйственной техники;

* Производство товаров народного потребления;

* Освоение производства новой продукции. Основные экономические параметры производственно-хозяйственной деятельности ОАО КМПО за 2009 год таковы: объем реализованной продукции по основной деятельности составил 4 млрд. 568 млн. 591 тыс. рублей при плане 4 млрд. 568 млн. 300 тыс. рублей, или 100,0% к финансовому плану. Рост объемных показателей реализации к 2006 году составил 109,4%. Состояние исполнения бюджета реализации за 2011 год по номенклатуре и объемным показателям представлено в Приложении I.

Выполнение составило 94,4%. Отклонение от плановых показателей составило (-) 205,5 млн. рублей. Основные причины отставания от финансового плана следующие:

— не отгружены три двигателя НК-38СТ на сумму 182,6 млн. рублей, по причине значительных срывов сроков поставки узлов;

— не отгружены два двигателя НК-16−20СТ на сумму 80,0 млн. рублей, по причине конструктивных недоработок со стороны разработчика конструкторской документации.

2. Содержание и роль плана социального развития

2.1 Система планирования труда на предприятии Организация труда и совершенствование системы управления в ОАО КМПО достигается при помощи некоторых инструментов управления, где не последнюю роль играет мотивация персонала. Организация, нормирование и оплата труда на ОАО «КМПО» производились на основании действующего законодательства, в соответствии с коллективным договором, кадровой политикой ОАО «КМПО» и другими локальными актами. В 2010 году важное место в выпуске качественной продукции в объединении занимает действующая система оплаты труда работников за конечные результаты работы объединения (подразделения), обеспечивающая непосредственную связь размеров средств на оплату труда коллективов сего конечными результатами через систему показателей. Система позволяет решать основные задачи в установлении порядка прямой зависимости выплаты заработной платы по всем категориям работающих от фактически выполненного объема товарной продукции в заданные сроки и с требуемым качеством. Наряду с этим с учетом профессионализма, опыта, специальных знаний и для обеспечения выпуска качественной продукции в заданной номенклатуре в 2010 году на узких участках производства применялась индивидуальная форма оплаты труда на основе заключенных с работниками трудовых соглашений. Численность работников, с которыми заключены индивидуальные трудовые договора, составила на 01.01.2011 г. — 953 человека, или 12,5% от общей численности. В 2010 году в целях усиления социальной защищенности, а также повышения реального содержания заработной платы работников, вызванного ростом потребительских цен на товары и услуги проводились:

· Индексация заработной платы работников объединения;

· повышение тарифных ставок, предусматривающее равное увеличение номинального значения по всем разрядам ЕТС и установление минимальной тарифной ставки в размере 3 000 рублей;

· величина минимального размера оплаты труда работников объединения установлена на уровне величины прожиточного минимума для трудоспособного населения РТ.

В 2010 году произведена выплата вознаграждения за общие результаты работы объединения в размере 18 млн. 579 тыс. руб., что составляет 2 432 рубля на одного работающего. Материальное стимулирование работников объединения по результатам деятельности производилось в 2010 году в соответствии с основными положениями о премировании, направленными на заинтересованность работников объединения в конечных результатах работы объединения, повышении прибыли и качества выпускаемой продукции. В отчетном периоде проведена работа по дальнейшему совершенствованию системы оплаты труда, а именно разработан ряд специальных положений по материальному стимулированию работников; переработаны и уточнены положения по материальному стимулированию работников объединения за основные результаты производственнохозяйственной деятельности. Целью данной работы являлось увеличение выпуска продукции, успешная ее реализация и как результат — увеличение заработной платы работникам объединения.

В систему планирования труда входят мероприятия по оптимизации численности. В 2010 году была продолжена работа по приведению фактической численности работающих к нормативной в соответствии с запланированными объемами выпуска товарной продукции по совершенствованию структуры управления ОАО «КМПО». В результате проведенных работ численность работников уменьшилась на 01.01.2011 г. на 1317 человек, в том числе:

* руководители, специалисты, служащие — 154

* основные рабочие — 397

* вспомогательные рабочие — 671

* непромышленный персонал — 95

В целях рационального использования рабочей силы проведены работы по совершенствованию нормирования труда и снижению трудоемкости выпускаемой продукции. Работа по совершенствованию системы оплаты, нормирования труда и выполнение запланированных организационно-технических мероприятий позволили произвести снижение трудоемкости изделий на 458,2 тыс. н/часов, что обеспечило условное высвобождение численности 148 чел. основных рабочих.

2.2 Цели и задачи социального планирования Главной производительной силой предприятия является человек, персонал. Своим трудом работник создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал и потенциал его развития, тем лучше он работает на благо своего предприятия. Работники предприятия, тесно связанные между собой в процессе трудовой деятельности, не только создают новый продукт, выполняют работы и оказывают услуги, но и формируют новые социально-трудовые отношения. В деловых рыночных отношениях социально-трудовая сфера становится основой жизнедеятельности как отдельных работников, так и отдельных профессиональных групп, целых производственных коллективов. Сочетание личных и производственных мотивов деятельности работников является одной из важнейших задач как социального планирования, так и в целом всего производственного менеджмента.

Социально-трудовые отношения — это комплекс отношений между наемными работниками и работодателями в условиях рыночной экономики, нацеленных на обеспечение высокого уровня и качества жизни человека, коллектива и общества в целом достигаемый на основе социального партнерства.

Социальное управление осуществляется путем воздействия на условия жизни людей и их ценностные ориентации. Важной составной частью социального управления является социальное планирование, разработка и реализация конкретных мер по решению социальных проблем в единстве с обеспечением прогрессивных экономических преобразований. Это находит свое практическое проявление в планах социально-экономического (или экономического и социального) развития того или иного масштаба.

Социальное планирование — это научно обоснованное определение целей, показателей, заданий (сроков, темпов, пропорций) развития социальных процессов и основных средств их претворения в жизнь.

По своей сути социальное планирование связано с определением сроков, необходимых для выполнения поставленной задачи. Очевидно, что чем сложнее цель, тем больше требуется времени не только для всестороннего научного обоснования принимаемого решения, но и для его осуществления. Временная протяженность планового периода не может быть задана априорно и должна строиться на основе единства качественных и количественных показателей. Надо отметить, что опыт адресного планирования во многом дискредитировал себя, ибо он давал простор командным методам, игнорируя научные основы определения ориентиров социального развития и изменения.

Основной задачей плана социального развития коллектива является разработка и осуществление системы мероприятий, обеспечивающей гармоничные и всесторонние повышения качества жизни персонала предприятия в быту и качества условий трудовой деятельности.

2.3 Содержание плана социального развития коллектива Планирование социального развития коллектива предприятия выступает как метод управления социальными процессами в жизни коллектива.

Разработка плана социального развития обычно входит в компетенцию планово-экономического отдела и социологической службы предприятия с привлечением профсоюзного комитета.

Социальное планирование выступает частью общего планирования на предприятии, так как в ходе составления плана социального развития решаются многие технико-экономические задачи — повышение производительности труда, организация рабочего места, совершенствуется оплата труда, обеспечивается качество работы и продукции и т. д.

Качественная особенность социального планирования, обусловленная самим объектом (всестороннее и гармоничное развитие личности и коллектива), требует дополнительной и специфичной информации и нормативов: данных о социальном и возрастном составе работающих, об их запросах и склонностях, образовании, квалификации, взаимоотношениях в коллективе. Такая информация может быть получена лишь в результате конкретных социологических исследований, выполняемых по особым программам и методам. Для получения информации при составлении планов социального развития используют следующие основные методы:

· непосредственное наблюдение за коллективом и деятельностью его общественных организаций, беседы с рабочими и руководителями

· изучение служебной документации и материалов общественных организаций, характеризующих социальную структуру работников, степень удовлетворения материальных и культурных потребностей

· анкетный опрос и интервьюирование с целью выяснения мнений работников и их предложений по различным вопросам социальной жизни коллективов

· структура анкет и метод обработки данных выбирается по рекомендациям социологических служб

· анализ и использование опыта планирования социального развития коллективов на других предприятиях, а также литературных данных

· социальный эксперимент, цель которого — проверить возможности осуществления и эффективность рекомендаций, выработанных в результате анализа собранной информации

· статистический анализ массовых данных.

План социального развития коллективов предприятий, как правило, составляется в виде перспективного на пятилетку с разбивкой заданий по годам планируемого периода. Типовая структура плана социального развития коллектива предприятия включает четыре раздела:

· изменение социально-демографической структуры коллектива; повышение квалификации и образования кадров работающих

· основные мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работников

· улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей В целях обеспечения выполнения заданий по всем пунктам плана устанавливаются конкретные задания, сроки и лица, ответственные за выполнение; выделяются необходимые средства; коллектив мобилизуется на выполнение запланированных мероприятий и работ; вводится контроль за реализацией заданий плана. Мероприятия этого плана включаются в оперативно-календарные планы соответствующих производственных подразделений и отделов, которые несут ответственность за их выполнение наравне с планами производства.

Все мероприятия плана социального развития коллектива согласуются с другими разделами и в первую очередь с планом по труду, планом технического и организационного развития производства, финансовым планом. Источники финансирования мероприятий плана социального развития разнообразны, но должны быть точно определены. В зависимости от характера мероприятий они могут финансироваться из фонда, выделяемого на реконструкцию, фондов освоения новой техники, развития производства, а также из кредитов банка, из части амортизационных отчислений, идущих на капитальный ремонт.

2.4 Организационная работа по социальному планированию Практика социального планирования рекомендует следующие структурные элементы плана:

1. Планирование совершенствования социальной структуры производственного коллектива. Содержание данного раздела разрабатывается в тесной связке с планом по труду и кадрам, а также с планом по техническому развитию и организации труда. Особое внимание уделяется изменениям в численности и структуре работающих за счет механизации и информатике производственных процессов, улучшение организации производства и труда. Принимается во внимание доля не квалифицированного труда в общем объеме трудовых затрат, сокращение численности работников занятых на работах с вредными условиями труда. Совершенствование социально-квалификационной сферы производственного коллектива раскрывается как многочисленные показатели, характеризующие численность и социальный состав работающих, уровень образования и квалификации.

2. Планирование улучшения условий и охраны труда, укрепления здоровья работающих. Выбор приоритетного направления и последовательность мер по совершенствованию условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих зависит от специфики производства. Для анализа и разработки плана широко используется общие, технические, санитарно-гигиенические, психофизиологические показатели, а также показатели условий безопасности труда и предупреждения несчастных случаев и возможных профессиональных заболеваний.

3. Планирование улучшения жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и членов их семей.

4. Планирование воспитательной работы в коллективе и повышения трудовой и общественной активности трудящихся. Разработка этого раздела плана социального развития должна быть направлена на обеспечение тесного единства всех видов воспитательной работы (идейно-политического, трудового, экономического, нравственного, правового, эстетического, физического воспитания) с целью достижения роста социальной активности работников, совершенствования социальных отношений в трудовом коллективе.

Параллельно с планом социального развития коллектива многими предприятиями разрабатываются так называемые социальные паспорта. Социальный паспорт предприятия представляет собой совокупность показателей, отражающих состояние и перспективу социального развития. В нем характеризуются:

· социальная структура коллектива предприятия

· его функции

· условия труда

· обеспеченность работников жильем, детскими дошкольными учреждениями, подразделениями социальной инфраструктуры на самом предприятии.

В паспорте отражаются внутриколлективные отношения, социальная активность работников и другие вопросы. Данные из социального паспорта используются при разработке плана социального развития.

В дополнение к планам социального развития могут разрабатываться специализированные социальные программы, такие, например, как «Здоровье», «Женский труд», «Молодежь», «Жилье», «Условия труда».

Планирование социального развития трудовых коллективов обеспечивает рост социальной эффективности, которая, наряду с экономической эффективностью, является важнейшей предпосылкой и условием благополучия предприятия и его работников.

2.5 Социальная защита сотрудников предприятия Работник — субъект трудового права. Правовое положение работника определяется трудовым законодательством, трудовым и коллективным договорами, локальными правовыми актами организации.

Работодатель обязан обеспечить права работника на безопасный труд. В связи с этим каждый работник имеет право на обязательное социальное страхование. Государственное социальное страхование работников является основной формой реализации сотрудниками своего права на материальное обеспечение в старости, в случае болезни, полной или частичной утраты трудоспособности.

Средствами государственного социального страхования управляет Фонд социального страхования РФ. Все предприятия обязаны делать отчисления в данный фонд. Размеры страховых взносов и порядок их уплаты устанавливаются законом. Неуплата работодателем взносов на государственное социальное страхование не лишает его работника права на обеспечение за счет средств государственного социального страхования. За нарушение установленного законом порядка уплаты взносов на социальное страхование работников или же за неуплату этих взносов по отношению к работодателю могут быть применены определенные финансовые санкции.

Обязательное медицинское страхование работников (ОМС) выступает составной частью государственного социального страхования. Интересы работников и руководства на предприятии взаимосвязаны, так как размер прибыли и производительности труда персонала находится в прямой зависимости от уровня социальной защищенности сотрудников.

Социальная защита работников — это система законодательных, социально-экономических и морально-психологических гарантий, обеспечивающих достойное и социально приемлемое качество жизни человека. Социальная защита работников — главная задача профсоюзной организации. Защита прав работника на предприятии осуществляется с помощью коллективного договора.

Соблюдение норм социальной защиты работников предприятия на должном уровне позволяет предприятию cнизить текучесть кадров, участвовать в государственных программах развития, что также будет способствовать повышению эффективности производства, стабилизации социальной ситуации и увеличению прибыли предприятия. Интересы работников и руководства на предприятии тесно взаимосвязаны, так как размер прибыли и производительности труда работников на предприятии находится в прямой зависимости от уровня социальной защищенности работников.

3. Развитие трудовых ресурсов на предприятии

3.1 Корпоративная этика Корпоративная этика — это система ценностей, регулирующая этические отношения в данной организации. В отличие от универсальной корпоративная этика обусловлена особенностями деятельности и целями организации, а также сложившимися стереотипами поведения в организации. Корпоративная этика является ключевым элементом, объединяющим людей — участников производственного процесса на предприятии — в единый социальный организм. Под воздействием корпоративной этики деятельность работников организуется не столько на основе приказов или компромиссов, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Организация, построенная на единстве мировоззрения и ценностных установок ее членов становится наиболее гармоничной и динамичной формой производственного сообщества.

Отношения организации с персоналом рекомендуется строить на следующих принципах:

— обеспечивать работников работой и заработной платой, которые повышают их уровень жизни;

— создавать условия труда для работников, не наносящие ущерба их здоровью и человеческому достоинству;

— быть честным в общении со своими работниками и обеспечивать им открытый доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции;

— прислушиваться и по возможности реагировать на предложения сотрудников;

— участвовать в случае возникновения конфликтов в открытых переговорах с трудовым коллективом;

— избегать дискриминационной политики и гарантировать персоналу равные права и возможности независимо от пола, возраста, расовой принадлежности и религиозных убеждений; стимулировать в рамках своего бизнеса использование труда работников с различным профессиональным уровнем на тех участках, где они могут принести наибольшую пользу;

— обеспечивать охрану труда во избежание несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

— поощрять работников и помогать им в развитии необходимых навыков и умений, внимательно относиться к серьезным проблемам занятости, часто связанным с принятием решений в бизнесе, а также сотрудничать с правительственными органами, трудовыми объединениями, другими службами и друг с другом по вопросам размещения рабочей силы.

Общепринятыми этическими принципами как для организаций, так и для отдельных руководителей считаются также следующие:

— в рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к клиентам таких поступков, каких бы не желали видеть по отношению к себе;

— авансирование доверием (в коллективе создаются благоприятные условия для принятия решений и их выполнения, когда каждому человеку оказывается максимальное доверие — его потенциалу, квалификации, чувству ответственности);

— право на свободу служебного поведения, поступков, действий менеджера или рядового сотрудника организации не только в рамках законодательства, но и в пределах, не нарушающих свободу других менеджеров или рядовых сотрудников (свобода, не ограничивающая свободу других);

— справедливость в приобретении полномочий, ответственности, права распоряжаться ресурсами различных видов, в определении сроков выполнения;

— справедливость при передаче средств и ресурсов, а также прав, привилегий и льгот (этичным считается добровольная передача менеджером всего перечисленного, неэтичным — грубый нажим по отношению к сотруднику, требования нарушить нормы универсальной этики или закона);

— максимум прогресса (действия менеджера или организации в целом этичны, если они способствуют развитию организации или ее отделов, не нарушая при этом существующих этических норм);

— терпимое отношение менеджера к моральным устоям, укоренившимся в менеджменте других стран и регионов;

— постоянство воздействия, поскольку обеспечение соблюдения этических норм в основном базируется на использовании социально психологических методов, требующих, как правило, длительного применения для получения нужного результата.

3.2 Повышение квалификации и профессиональная переподготовка Повышение квалификации — это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводятся к следующему:

· Мотивация. Люди должны понимать цели обучения и быть заинтересованы в нем;

· Благоприятные условия для обучения;

· Если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

· обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

· подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена.

Профессиональная переподготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого — обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации.

Подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала. В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений по срокам переподготовки. Организуя эту работу, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40−45 лет) квалифицированный работник должен 4−5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, и особенно в машиностроении, «обновлять» свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем в 6−8 раз, меняя при этом 3−4 раза профессию.

Исходя из периодов смены видов продукции (один раз в 5−8 лет) каждый работник раз в 4−7 лет должен обновлять свои знания.

Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становится все более неотделимыми друг от друга.

Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.

3.3 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Во время этого периода приспособления, у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности, представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.

В идеале, процесс адаптации можно охарактеризовать так: он начинается сразу после заключения с молодым специалистом трудового договора и может состоять первоначально из следующих этапов. Первый этап. Работники кадровой службы информируют молодого специалиста о коллективе в целом, а также о будущей работе. Более подробные сведения по интересующим его вопросам он получает от непосредственного руководителя структурного подразделения. Второй этап расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные отношения. На третьем этапе молодой специалист показывает себя подходящим для коллектива, и в конфликтных ситуациях он быстро улавливает общее настроение, сам настраивается доброжелательно по отношению к коллективу. Четвертый этап — молодой специалист принимает участие в общественной жизни коллектива, изобретательской и рационализаторской деятельности. У него появляется определенный творческий успех в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

3.4 Оценка результатов деятельности Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цели оценки результатов деятельности, которую можно представить сева как продолжение функции контроля. Как вы должны помнить, процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

3.5 Управление продвижением по службе В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

При отсутствии у работников способности к обучению и потенциала для совершенствования все мероприятия по развитию персонала будут бесполезными и вызовут только возрастание себестоимости продукции.

До настоящего времени почти все психологические исследования изменения компетенции и способности к обучению касались только таких хорошо известных и часто используемых измерений личности, как интеллект, нейротизм и экстраверсия. Эти черты личности обычно весьма постоянны на протяжении определенного времени. Очевидно, что развитие персонала не вызывает непосредственно изменения этих базовых черт, однако личность, подвергающаяся развивающему воздействию, должна удовлетворять в этих измерениях некоему минимальному стандарту.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

3.6 Расчет экономической эффективности социальных проектов Основным показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (интегральный эффект, накопленный дисконтированный эффект, прибыль).

На каждом шаге реализации проекта рассчитывается стоимостной результат — сальдо между притоком денежных поступлений и оттоком, равным производственным затратам. Положительная величина ЧДД за расчетный период является условием экономической целесообразности осуществления проекта. При сравнении альтернативных вариантов лучшим признается вариант, у которого величина ЧДД максимальна.

Стоимостная оценка социально-экологического эффекта от внедрения проекта учитывается в величине ЧДД при условии документального подтверждения достигнутого результата.

Мною разработана и предложена дополнительная система мотивации для улучшения качества выпускаемой продукции. Суть ее состоит в премировании по итогам года работников, работающих без брака и дефектов (либо с их минимальным количеством), и сдающих продукцию с первого предъявления.

Рассчитывается суммарно по годам расчетного периода экономический эффект:

Эт = Рт — Зт, (1)

где Эт — экономический эффект инновационного проекта за расчетный период;

Рт — стоимостная оценка результатов осуществления инновационного проекта за расчетный период;

Зт — стоимостная оценка затрат на осуществление инновационного проекта за расчетный период.

Расчет экономического эффекта осуществляется с приведением разновременных затрат и результатов к единому для всех вариантов инновационного проекта к моменту времени — к так называемому расчетному году tp. За расчетный год обычно принимается наиболее ранний из всех вариантов календарный год, который предшествует началу выпуска продукции или использования в производстве новой технологии.

Заключение

Совершенствование планирования на современном этапе, наряду с принципиально новыми путями улучшения плановой работы, должно продолжать применять оправдавшие себя направления повышения качества этой работы, еще не реализованные до конца. Практический опыт осуществления мер по совершенствованию планирования свидетельствует о том, что часто невысокая результативность используемых принципов обусловлена разовым характером применяемых мер, недостаточно комплексным подходом к улучшению системы планирования, как единого целого в увязке с другими частями хозяйственного механизма. Между тем, повышение уровня научной обоснованности и динамической сбалансированности планов, эффективности плановых решений. Достижение, на этой основе более глубокого воздействия планов на процессы экономического и социального развития, требует взаимосвязанного по характеру мер и взаимосогласованного по организации их проведения совершенствования системы управления экономикой предприятия.

Изучение опыта совершенствования планирования и управления реализацией сформированных планов показывает, что одной из основных причин неэффективной реализации целесообразных замыслов было недостаточное внимание к организации планового перевода экономики предприятия в желаемое состояние. Планирование не способно переходить скачкообразно от старого к новому. Если переходный процесс не продуман и не организован, если намечены промежуточные этапы постепенной и последовательной замены ранее действовавших форм и методов, то возникает реакция восприятия нового, обусловленная не только естественными психологическими барьерами и инертностью, но и неподготовленностью к использованию новых показателей, методов, организационных структур. Поэтому одним из исключительно важных требований к программе совершенствования хозяйственных планов является то, что она должна не только обрисовывать вид проектируемой системы в ее конечном состоянии, но и содержать программу поэтапного перехода к этому состоянию, а также программу экспериментальной проверки намеченных преобразований, ресурсного обеспечения их проведения, достижения сопряженности и согласованности мер, проводимых на различных уровнях и в разных звеньях хозяйственной системы.