Этапы внедрения интегрированного планирования

Внедрение интегрированного планирования цепей поставок происходит в эволюционном порядке. Выделяют четыре этапа построения интегрированного планирования цепи поставок.

Этап I. Интегрирование функций в существующей цепи поставок. Первый шаг компаний, переходящих к интегрированному планированию, — это совершенствование внутренних процессов, интеграция функций в рамках организации, внедрение корпоративных информационных систем. Практически все аспекты усовершенствований планирования находятся в области организации системы интегрированного планирования на предприятии. При разработке взаимоотношений, необходимых при совместном планировании, ничто не может породить более серьезных отрицательных последствий, чем ситуации, когда одна сторона регулярно не выполняет своих обязательств, которые она взяла перед партнерами по цепи поставок.

Этап II. Повышение степени сотрудничества с поставщиками и потребителями. На следующем шаге эволюция интегрированного планирования распространяется на межфункциональном уровне. Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепи поставок. Компании, начиняя работать на принципах сотрудничества, формируют более тесные взаимоотношения с потенциальными партнерами и обмениваются информацией, относящейся к цепи поставок. На этом уровне важным фактором становится совместное планирование спроса и продаж, поскольку компания осознает, что точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности. Внедряются информационные технологии по совместному планированию и прогнозированию и управлению запасами, планирование продаж и операций.

Однако при организации подобного сотрудничества стороны нуждаются в привлекательном предложении ценности, без которых заключить соглашение о сотрудничестве намного труднее.

Этап III. Расширение участников стратегического сотрудничества. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и услуг, налаживается стратегическое сотрудничество с квалифицированными ЗРЬ-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Данный этап характеризуется участием ключевых потребителей в конфигурировании услуг через интерактивный онлайн-портал. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.

Этап IV. Фактическая синхронизация цепи поставок в виде единого, логически действующего предприятия. Следующий уровень является скорее теоретическим, нежели реальным. Он характеризуется информационной связностью всех элементов цепи поставок и разработки сети партнеров по цепи поставок, совместно работающих над получением взаимных выгод. Эта сеть включает в себя более широкую цепь поставок и аутсорсинговых провайдеров услуг. Синхронизированная цепь поставок обеспечивает самодостаточность и устойчивость. На данном этапе конкуренция осуществляется не между предприятиями, входящими в цепь поставок, а между цепями поставок.

Для большинства компаний — это пока будущее, для достижения которого требуется создание прочных взаимоотношений между всеми участвующими сторонами.

Необходимо отметить, что переход к интегрированному планированию цепи поставок предполагает серьезные изменения в бизнесе компаний. Российские предприятия находятся в условиях быстрого изменения структуры рынка, требующего внедрения новых технологий управления логистикой в сжатые сроки, поэтому такой переход особенно сложен. В настоящий момент большинство компаний в России балансируют между первым и вторым уровнем эволюции интегрированного планирования.

Основными барьерами на пути внедрения интегрированного планирования цепей поставок являются:

• 1) нечеткость выполнения предприятиями собственных планов и обязательств. В российской практике имеют место случаи, когда ключевой поставщик способен нарушить договоренности либо воспользоваться ситуацией, когда определенные условия не оформлены документально;
• 2) недоверие руководства компаний к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией;
• 3) слабое развитие информационных технологий и их применения в бизнесе.