Способы разработки модели (или профиля) компетенций

• 1. Интервью с целью получения поведенческих примеров. Этот метод позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. Попросив людей сосредоточиться на критических ситуациях, с которыми они столкнулись в работе, можно собрать данные о самых важных компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие краткие истории о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей работы и при этом перечисляют компетенции, необходимые для выполнения этой работы.
• 2. Работа с группой экспертов (эксперты в процессе обсуждения выделяют характеристики, соответствующие успешной/неуспешной работе).

• 3. Метод репертуарных решеток {method of repertory grid). Этот метод был сформулирован Дж. Келли в 1955 году и представляет собой матрицу, которая заполняется либо исследователем, либо респондентом в процессе обследования, беседы, интервью. Столбцы матрицы — элементы, которые в данном случае могут представлять как сотрудников, так и конкретные компетенции (названия). Строки матрицы — конструкты — признаки, шкалы, в том числе поведенческие характеристики. Преимуществом использования метода является то, что репертуарные решетки облегчают процесс определения поведенческих характеристик компетенций, требуемых в работе, ограничивая область сравнения с помощью триадного метода.
• 4. Анализ должности и рабочего процесса (позволяет выявить детали выполнения производственной задачи).
• 5. Наблюдение (фиксация в карте наблюдения всех признаков, которые затем переводятся в поведенческие индикаторы компетенций).
• 6. Банк компетенций (с его помощью можно спроектировать адресную компетенцию в короткий срок, но при этом существует риск, что какуюлибо компетенцию, не включенную в банк, можно упустить).

Примерный перечень документов, необходимых для проведения оценки компетенций, приведен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Перечень форм и документов в рамках процедуры по оценке персонала.

Модель компетенций можно учитывать в практике по следующим направлениям:

1) при оптимизации организационной культуры компании, соглаеовании общего видения результата, миссии, стратегии развития;

• 2) в процессе нормирования труда — позволяет выстроить и скорректировать стандарты эффективного выполнения работы;
• 3) в области повышения квалификации персонала, выстраивания карьерной линии развития — обеспечивает актуальными запросами в области обучения, позволяет скорректировать индивидуальный план развития сотрудника в соответствии с его карьерой в организации;
• 4) в процессе отбора персонала — позволяет скорректировать критерии и инструменты отбора в соответствии с определенной должностью;
• 5) в области оценки эффективности, проведения аттестации — структурирует сбор информации и процедуру проведения оценки, позволяет провести объективную оценку уровня эффективности сотрудника;
• 6) при проведении ассессмента;
• 7) в области мотивации и стимулирования — способствует оптимизации средств вознаграждения сотрудников на основе их результатов, уровня эффективности и компетентности.