Управленческий механизм риск-менеджмента

В результате изучения главы студент должен:

знать

• • строение и функционирование системы риск-менеджмента в коммерческих организациях;
• • о роли и функциях системы управления рисками в организациях;
• • об этапах развития функции риск-менеджмента в соответствии с развитием организации;
• • о действиях, когда тяжелый риск материализовался;
• • о порядке подготовки к возможным кризисам;

уметь

• • анализировать состояние службы риск-менеджмента в реальных организациях;
• • формировать планы работ по развитию систем риск-менеджмента в организациях;
• • разрабатывать начальную конфигурацию проекта развития системы рискменеджмента в организациях;

владеть навыками

• • распределения обязанностей по управлению рисками в организации;
• • приложения теоретических моделей структуры и функций службы рискменеджмента к реальным организациям на основе методики анализа управленческих ситуаций.

Модель функции риск-менеджмента в управлении фирмой

Природа бизнеса такова, что для его осуществления требуется постоянное выполнение довольно большого списка управленческих работ, которые принято называть управленческими функциями. Со времен А. Файоля в список функций включают работу по обеспечению безопасности. Функции осуществляются в любой организации в любой отрасли в любое время: это объективная потребность и объективная реальность. В настоящее время потребность в упреждающем, превентивном, преэмптивном^[1] управлении фирмой преобразовывает функцию безопасности в организациях в функцию интегративного риск-менеджмента. Все руководители им занимаются, хотя не всегда осознают это, подобно тому, как некоторые не осознают, что говорят прозой. Мы поставили перед собой задачу выявления объективной структуры этого комплекса работ и пришли к выводу, что функция рискменеджмента достаточно сложна и может быть представлена графической моделью (рис. 5.1). Рассмотрим блоки графической модели и начнем с проектирования службы риск-менеджмента.

Рис. 5.1. Графическая модель полного процесса управления рисками фирмы.

Обратим внимание на то, что служба риск-менеджмента соединяется с системой стратегического, тактического и оперативного управления фирмой через блоки «Раннее обнаружение ключевых риск-индикагоров {Key Risk Indicators, KRI)», «Управленческий светофор», «Панель управления — Dashboard», «Диагностика текущих риск-факторов и формирование балльной оценки (,ScoreCard) актуальных рисков» и «Ключевые факторы производительности (Key Performance Indicators, KPI)».

Разработка системы управления рисками организаций Как сказано ранее, в формально-сознательном или фактическом и неосознанном виде работа по управлению рисками в любой фирме ведется всегда. Иного и не дано, так как суть бизнеса и состоит в том, чтобы принять на себя риск в расчете на приемлемое вознаграждение. Риск-менеджмент фирмы развивается вместе с ней самой (рис. 5.2). Уже говорилось о том, что уровни рискованности зависят, в частности, от циклов, происходящих в фирме. Молодой фирме, которая развивается с нуля по полному циклу, вначале просто нечего терять особо ценного. Зачастую именно поэтому риск-менеджмент осуществляется лишь как элемент личной осторожности ее руководителя в его голове (стадия 1 «Традиционное управление бизнесом»). В какой-то момент в конце стадии 1 в руководстве фирмы возникает осознание необходимости формализации регулярной службы риск-менеджмента. Какими бы ни были конкретные обстоятельства этого осознания, глубинной его основой является достижение фирмой определенного уровня зрелости бизнеса и накопление существенных ценностей, которые могут быть утрачены в силу каких-либо обстоятельств.

Итак, руководство фирмы осознает потребность в более систематичном управлении рисками. На стыке первой и второй стадий запускается формальный проектный процесс, в результате которого функция управления рисками оформляется как формальная служба, встраиваемая в организационно-структурную схему управления фирмой.

Создание службы риск-менеджмента (СРМ) — не акт, а процесс, который ведется на основе современных стандартизированных требований к этому вид}' деятельности.

Вначале пишется меморандум о намерениях, назначаются ответственный высший руководитель-куратор и руководитель проекта, составляется устав проекта и формируется проектная группа с соответствующим статусом и ресурсами, затем формулируется бизнес-план и проектной группе выдается техническое задание. В качестве основы для этой работы наиболее подходит международно признанный американский национальный стандарт ANSI/PM1 99−001−2004 «Свод знаний по управлению рисками». Проект определяется как ограниченное во времени усилие по созданию уникального продукта или услуги, как правило, включающее в себя ограничения и риски по материальным и временным ресурсам, а также по параметрам конечного результата. Управление проектом представляет собой набор принципов и технологий, применяемых для того, чтобы направлять деятельность участников проекта и контролировать график работ, издержки и риски в целях удовлетворения конечных потребителей создаваемого продукта или услуги. Разработанный и развиваемый Институтом проектного менеджмента (Project Management Institute, PMI) «Свод знаний по управлению проектами — Project Management Body of Knowledge (PMBOK)» определяет следующие сферы знаний, необходимые для управления проектом.

• 1. Управление интеграцией проекта — Project Integration Management.
• 2. Управление сферами действия проекта — Project Scope Management.
• 3. Управление временем проекта — Project Time Management.
• 4. Управление издержками проекта — Project Cost Management.
• 5. Управление качеством проекта — Project Quality Management.
• 6. Управление человеческими ресурсами проекта — Project Human Resource Management.
• 7. Управление коммуникациями проекта — Project Communications Management.
• 8. Управление рисками проекта — Project Risk Management.
• 9. Управление закупками проекта — Project Procurement Management.
• 10. Управление стейкхолдерами проекта — Project Stakeholders Management.

PMBOK постоянно развивается: в 2013 г. опубликована его пятая версия. Опыт прошедших 30 лет показал, что выявленная структура совокупности знаний по управлению проектами устойчива, что позволяет строить на этой основе необходимые стандарты. Такого рода устойчивость есть крупный научный результат, теоретическая база для дальнейшей детализации знаний о проектах и управлении ими. Этого, однако, нельзя сказать о содержании отдельных составляющих: они требуют более детального изучения и пополнения. Так, к примеру, внимательное изучение раздела «Риски» приводит к выводу, что авторы данного формата упрощают вопрос об инструментарии риск-менеджмента, сводя его к уклонению от рисков и к уменьшению рисков, хотя другие исследователи обоснованно указывают гораздо большее число инструментов, доходящее до 50. И все-таки этот устойчивый формат, который быстро популяризуется среди профессионалов во всем мире, позволяет стандартизировать различные характеристики проектов.

Итак, первичное создание формальной службы риск-менеджмента начинается от осознания потребности руководством проходить через предпроектную диагностику к генеральному инновационному проекту, запуску и отладке организационного механизма стандартной функции управления и переходу на рутинные процедуры управления рисками. Один из первых шагов вновь созданной службы — назначение уполномоченных по рискменеджменту во всех подразделениях фирмы и формирование рабочих групп во всех уровнях иерархии управления и географически или функционально автономных участках. Параллельно проводится формирование организационно-распорядительной документации и плана работы на установленный руководством период. В дальнейшем работа и развитие этой системы осуществляются по циклу от систематической текущей диагностики и мониторинга рисков к выявлению потребностей в развитии рискменеджмента, на основе которых проводятся частные проекты развития.

Рис. 5.2. Фазы в развитии риск-менеджмента фирмы.

Ресурсы на управление рисками всегда ограничены, поэтому стоит вопрос о ранжировании рисков с точки зрения очередности их обработки (табл. 5.1). В таблице показана одна из возможных схем такого ранжирования. Разработка полномасштабной программы управления всеми рисками фирмы — дело трудоемкое и ненужное. Такую программу имеет смысл создавать последовательно, каждый раз ограничиваясь действительно актуальными, существенными и посильными задачами и рисками.

Вопрос: Как съесть слона? Ответ: По одному кусочку за укус.

В этой шутке суммируется лучший подход к внедрению систем управления рисками на предприятиях. Попытка решить все проблемы риска легко может привести к растрате ресурсов и разочарованию, ибо проблема слишком велика и многомерна. Лучше действовать поэтапно. Забегая вперед скажем, что, прежде всего, следует как можно полнее выявить и ранжировать риски организации, а затем спланировать работу по их отработке. Основной смысл таблицы в том, что разработка системы строится от главного к второстепенному и на основе уже упоминавшегося закона В. Парето, который в приложении к риск-менеджменту означает, что 20% наиболее опасных рисков способны нанести 80% потерь.

Таблица 5.1

Последовательность разработки системы управления рисками

• [1] Разница между этими терминами довольно существенная, но в нашем контексте онане слишком важна.