Организация маркетинговой деятельности

Изучив материал главы, студент должен:

знать

• • структуры организационного построения маркетинга на предприятии;
• • современные процессы интеграции управления маркетингом в общий менеджмент предприятия;

уметь

• • анализировать современные тенденции организации маркетинга на российских предприятиях;
• • устанавливать функциональные связи маркетинга на предприятии;

владеть

• • навыками для принятия необходимых своевременных решений по реализации маркетинговых усилий предприятия;
• • навыками и определенными уровнями компетенции для воплощения функциональных задач.

Роль службы маркетинга в деятельности предприятия

Целью деятельности маркетологов являются фирмы. Преобразование происходит в четырех основных направлениях, имеющих отношение к деятельности компании в целом:

• • изменение знаний о цели и направлениях компании, их оценок на основе информации о потребителях, конкурентах, рынках сбыта;
• • удаление барьеров внутри компании, разработка новых подходов оценки эффективности деятельности сотрудников предприятия с учетом конечных результатов деятельности предприятия на рынке;
• • рекламирование наиболее удачных товаров или услуг компании;
• • перераспределение прав и обязанностей сотрудников компании с целью создания более благоприятных условий для повышения эффективности ее работы.

Отделу маркетинга необходимо установить прямые и обратные связи с ведущими подразделениями компании. Так, экономическому отделу, чтобы выбрать и спланировать номенклатуру, нужно постоянно иметь информацию о количестве различных материалов и предполагаемых на них ценах. Отдел же обязан заблаговременно информировать отдел маркетинга о номенклатуре этих материалов для планирования и подготовки рекламных кампаний.

Отделу сбыта сообщается информация о требованиях и объемах поставки продукции. Он в свою очередь предоставляет маркетинговому отделу графики отгрузки товара с тем, чтобы вовремя были подготовлены оптимальные каналы сбыта. Материально-технический отдел получает информацию о том, как выпуск продукта обеспечен сырьевыми и материальными компонентами. Необходимо вовремя передать заявки в отдел кадров на специалистов, требующихся для работы на конкретном рынке или в самом отделе маркетинга, а также информировать кадровиков о предъявляемых к специалистам требованиях.

Организационные структуры службы маркетинга

На первом этапе деятельности службы маркетинга чрезвычайно важно и очень сложно разработать организационную структуру управления, четко соответствующую целям и задачам, стоящим перед отделом. Проблема заключается в том, что до сих пор не выработана универсальная схема для решения этого вопроса. Компании предстоит рассмотреть несколько альтернативных вариантов организации маркетингового отдела.

Естественно, организационную структуру отдела компании следует строить исходя из внутренних особенностей функционирования предприятия, его возможностей, а также с учетом факторов внешней среды, влияющих на деятельность компании.

Назовем факторы, определяющие организационное построение маркетинговой службы:

• • специфика и разнообразие выпускаемого и (или) реализуемого товара;
• • размер фирмы;
• • масштаб сбытовой деятельности;
• • количество и состояние рынков (местных, региональных, мировых) реализации продукции, особенности рынков сбыта.

При разработке организационной структуры маркетингового отдела следует ориентироваться на общую модель структуры управления фирмой.

Дадим характеристику базовым принципам построения организационных структур управления маркетинговым отделом.

1. Функциональная организация маркетинговой службы — организация маркетинга, базирующаяся на разделении труда сотрудников отдела в соответствии с функциями маркетинга.

Это самая простая из структур, являющаяся базовой для других видов организации.

При построении маркетинговой службы по функциональному принципу в нее включают подразделения, которые занимаются рекламой, планированием ассортимента продукции, сбытом и его стимулированием, постпродажным обслуживанием и т. д.

Функциональная организация маркетинговой службы эффективна, если предприятие:

• • выпускает ограниченный ассортимент изделий определенного количества;
• • реализует свою продукцию посредством одних и тех же каналов распределения;
• • поставляет ее на немногие, причем однородные рынки.

К достоинствам такой структуры относятся отсутствие дублирования в деятельности подразделений (сотрудников) службы, простота в управлении, необходимая маневренность.

Эффективность данной организационной структуры падает при увеличении ассортимента выпускаемой продукции и числа рынков сбыта, имеющих свои специфические особенности.

Например, при отсутствии сотрудника, ответственного за определенную продукцию, при увеличении номенклатуры выпускаемой продукции не следует моментального изменения рыночной среды.

Функциональную структуру маркетинговой службы отличает ориентация на сиюминутность (достичь текущего эффекта), что в общем-то не требует каких-либо усовершенствований. Это формирует равнодушие маркетинговой службы к инновациям.

2. Географическая организация маркетинговой службы — организационная структура управления маркетингом, которая предполагает группировку специалистов по конкретным географическим районам.

Такую структуру называют региональной (территориальной).

Региональную организацию управления маркетингом применяют чаще крупные децентрализованные предприятия, которые имеют обширные рынки сбыта в ясно очерченных географических регионах со своей спецификой потребительского спроса.

Территориальную структуру организации маркетинга целесообразно использовать международным фирмам, так как подобная организация маркетингового отдела дает возможность специалистам лучше учесть запросы потребителей, в конкретном регионе (если, конечно, различия у регионов есть). Структура позволяет сократить время и средства на разъезды.

К недостаткам этой структуры маркетинга (впрочем, как и тех организационных структур, которые ориентированы на продукты и рынки) относят неизбежное дублирование ряда функций местными подразделениями и проблемы координации внутри компании.

3. Продуктовая (товарная) организация маркетинговой службы предполагает ответственность за маркетинг конкретного продукта или группы товаров управляющего продуктом, в подчинении у которого находятся специалисты, осуществляющие в отношении этого продукта все маркетинговые функции.

Продуктовая форма организации маркетинговой службы целесообразна, если организация сбыта, рекламы, сервиса каждого продукта (группы товаров) имеет свою специфику, а объем продаж каждого товара обеспечивает покрытие расходов на дублирование маркетинговых функций в каждом подразделении по продукту, неизбежное при такой ситуации.

В развитых странах товарную форму организации маркетинга применяют преимущественно крупные децентрализованные компании, ориентирующие свои филиалы на работу с определенным товаром.

К достоинствам этой структуры относится быстрота реакции компании на те изменения, которые происходят на рынке в отношении к данному товару. Быстрота обеспечивается за счет координирования всего маркетинга по конкретному продукту одним управляющим. Недостатком продуктовой формы является рост расходов компании на оплату труда служащих в связи с увеличением штата. Кроме того, неизбежно дублирование функций маркетинга в отдельных подразделениях.

4. При рыночной организации маркетинговой службы есть управляющие по рынкам, отвечающие за маркетинг на конкретном рынке. Такая организация целесообразна для фирм, которые реализуют товар на различных достаточно крупных рынках, отличающихся предпочтениями и специфическим обслуживанием товара. Как рынки рассматриваются отрасли промышленности (нефтедобывающие компании, например) или сегменты однородных потребителей.

При рыночной организации маркетинговой службы каждое подразделение ведет отдельную группу клиентов либо сегмент рынка. Если для компании клиент очень важен, его обслуживает отдельный менеджер.

К преимуществам этой маркетинговой структуры относится специализация на выпуске продукта с учетом конкретного рынка или группы покупателей.

К недостаткам структуры относят сложность координации конкретных направлений, дублирование ряда общих функций (исследование, сбыт, снабжение и т. д.) и большую в сравнении с функциональной структурой стоимость рыночной организации маркетинговой службы.

При дивизиональном подходе выделяется ряд направлений маркетинговой деятельности, т. е. деление происходит в зависимости от объекта, а не от функций (как объекты выступают клиенты, товар, рынок сбыта и т. п.). Такой способ организации маркетинговой службы удобен, если в производственную программу компании включено значительное количество различной продукции, выпускаемой самостоятельно отдельными подразделениями предприятия. Дивизионы, будучи составляющими компонентами структуры, выступают как отдельные относительно независимые структурные единицы, которые могут включать собственные функциональные подразделения.

Для успешного функционирования дивизионов необходимы разнообразие рынков, а также определенный размер компании (с ее ростом повышается возможность диверсификации выпускаемых продуктов, что придает использованию дивизиональной структуры больший смысл).

К преимуществам дивизионов относят охват всей продукции, производимой предприятием, более гибкое реагирование на рыночные изменения, лучшие возможности координирования подразделений маркетинговой службы. В качестве недостатков называют то, что организация и функционирование дивизиональной структуры требуют значительных временных и материальных затрат, приводят к разрастанию штатов, сложны в управлении.

Создавая временные оргструктуры, необходимые для разработки и осуществления какого-либо проекта, часто используют так называемый матричный подход. Критериями структурирования для матричных структур организации маркетинговых служб выступают: 1) регионы; 2) клиенты; 3) товары; 4) функции. Например, в матричную структуру входят две структуры — функциональная и проектная. В этом случае, кроме постоянных функциональных отделов, необходимо будет создание временных проектных групп для решения конкретных задач с привлечением специалистов из функциональных отделов. Матричная структура эффективно функционирует при четком разделении полномочий, создании условий более успешной коммуникации между специалистами, а также допустимости роста количества маркетологов.

Преимуществами матричных структур считают гибкость, легкость внутренней перестройки при решении новой задачи, незначительные потери информации, способность к лучшей координации деятельности.

Существенным недостатком матричной структуры являются конфликты, возникающие среди сотрудников по поводу их компетенций. Причину подобных конфликтов видят в двойственности руководства, характерной для структур матричного типа. Если возникают проблемы при выполнении программы, не всегда ясно, в чем суть вопроса, кто ответствен за его решение. Это, естественно, снижает скорость принятия решений.

Для нивелирования этого недостатка рекомендуют четко определить ответственность и принципы полномочий, с одной стороны, руководителя программы, а с другой — функционального руководителя. Руководитель программы полностью отвечает именно за выполнение данной программы, а функциональный руководитель несет ответственность за управление деятельностью специалистов, организацию контроля за деятельностью подчиненных. Разграничив полномочия руководителей, компания может добиться снижения вероятности возникновения трений и конфликтов, которые связаны с тем, что в матричных структурах отсутствует единоначалие.

Организация управления маркетинговой деятельностью предполагает содействие развитию самой маркетинговой функции, формированию системы маркетинга и развитию деятельности отдела маркетинга в компании. Принципиальным является установление связей маркетинга с производством, финансами, снабжением и сбытом.

Функции менеджеров и маркетологов связаны с подготовкой и принятием стратегических и оперативных решений на всех уровнях управления фирмой. Эти специалисты призваны непосредственно осуществлять эти решения, а также выполнять разного рода вспомогательные технические работы.