Иерархические структуры управления

Прообразом современных иерархических структур являются элементарные структуры управления. Элементарная структура отражает разделение лишь на два уровня: руководитель и исполнители. Такие структуры сейчас встречаются только на малых предприятиях, где экономически нецелесообразно выполнение основных и специфических функций управления распределять не только по подразделениям, но и по отдельным управленческим должностям.

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции управления сосредоточены у одного руководителя, ему подчинены нижестоящие руководители. Особенностью линейной структуры является го, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя (рис. 3.1).

К достоинствам линейной структуры относятся:

• • единство распорядительства (исполнители получают однозначные указания по поводу своих трудовых функций от непосредственного руководителя);
• • простота;
• • полная ответственность руководителя за результаты деятельности подразделений;
• • согласованность действий исполнителей;
• • оперативность в принятии решений.

При всех очевидных преимуществах линейной структуры она не лишена определенных недостатков. Руководитель, сосредоточивая в своих руках все функции управления и всю полноту властных полномочий, вынужден работать в условиях постоянной информационной перегрузки. Ему необходимо вникать во все вопросы, касающиеся различных направлений деятельности организации и принимать по ним решения.

Рис. 3.1. Схема линейной структуры управления 92.

Для того чтобы решения руководителя были эффективными, он должен обладать высокой квалификацией, чего невозможно достичь сразу во всех областях деятельности.

Кроме того, данная структура лишена гибкости, т. к. в ней отсутствуют горизонтальные связи (связи координации), заключающиеся в производственном взаимодействии подразделений и позволяющие выявлять многие проблемы организации на ранних этапах.

В условиях функциональной структуры управления каждый орган управления (или должностное лицо) специализирован на выполнении одной функции управления (рис. 3.2). Для реализации данной функции создаются относительно самостоятельные подразделения, выполняющие специфичные для них задачи.

Рис. 3.2. Схема функциональной структуры управления

Линейная и функциональная структуры в «чистом виде» в управлении современными организациями практически не используются. Это связано, во-первых, с объективной необходимостью достаточного уровня разделения и специализации управленческого труда (функциональные связи) и, во-вторых, с необходимостью обеспечения высокой исполнительской дисциплины (линейные связи).

Организационными структурами, в определенной степени преодолевающими недостатки «чистых» линейных и функциональных структур, являются линейно-функциональная и линейно-штабная структуры.

В случае использования линейно-функциональной структуры руководители функциональных служб (отвечающих за производство, разработки, маркетинг и т. д.) по отношению к работникам других подразделений выступают как функциональные руководители (в случае наличия производственного взаимодействия между ними). По отношению к работникам собственных подразделений эти руководители осуществляют линейное руководство (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Схема линейно-функциональной структуры управления

Очевидно, что использование линейно-функциональной структуры снимает излишнюю нагрузку с высших руководителей. Но одновременно происходит нарушение принципа единоначалия: исполнители оказываются в подчинении у нескольких руководителей, указания которых могут противоречить друг другу. Кроме того, в организациях иногда имеет место необоснованный рост числа подразделений, дублирование их функций, что приводит к увеличению сроков подготовки и принятия решений, росту расходов на управление и его бюрократизации.

Особенностью линейно-штабных структур является то, что при линейном руководителе создается штаб — группа специалистов по данной функции управления. Специалисты штаба (аппарата) занимаются аналитической и отчетной деятельностью, принимают участие в подготовке решений, оказывают консультативную помощь подразделениям по своей управленческой функции и т. д.

Главное преимущество таких структур заключается в концентрации в штабах квалифицированных специалистов, участвующих в выработке управленческих решений по важным проблемам развития организации. Однако есть и существенные недостатки: так же, как и в случае линейно-функциональных структур, быстро происходит бюрократизация, решения часто оказываются несвоевременными из-за запаздывания информации, плохо работает обратная связь — штабы нередко оказываются в неведении относительно многих насущных проблем низовых звеньев организации.

В настоящее время линейно-функциональные структуры используются некоммерческими организациями либо средними и частью крупных компаний, действующими на внутреннем рынке.

Управление крупными компаниями, состоящими из многих самостоятельных подразделений, осуществляется посредством дивизиональных структур.

Дивизиональные структуры управления (от англ, division — «разделение») впервые появились в конце 1920;х гг. в США. «Пионерами» в их использовании стали компании «Дженерал Моторе» и «Дюпон». Появлению нового типа структур управления способствовал ряд предпосылок: рост бизнеса, выход его на международный рынок, усложнение технологических процессов, диверсификация деятельности.

Наибольшее распространение в практике европейского бизнеса названные структуры получили в 1960;1970;е гг.

В отличие от классических линейно-функциональных структур дивизиональные структуры можно назвать децентрализованофункциональными. А. Слоун, президент «Дженерал моторе», определял такую структуру как «скоординированную децентрализацию».

Главным звеном в данной структуре является отделение (дивизион). Оно представляет собой обособленную группу предприятий (в 1950;1960;х гг. в США такие автономные подразделения получали статус центров прибыли, самостоятельных в юридическом и финансовом отношении), в компетенцию которых входит:

• • производство определенной продукции, сс сбыт;
• • подбор и расстановка кадров;
• • распределение ресурсов;
• • заключение коммерческих сделок.

За счет предоставления отделениям оперативно-производственной самостоятельности высшее руководство компании получает больше времени для решения стратегических задач: долгосрочного планирования, разработки инвестиционной политики, вопросов развития компании, научно-исследовательских разработок и т. д.

Существует три разновидности дивизиональных структур:

• • Дивизионально-продуктовые структуры, ориентированные на производство и сбыт определенного вида продукции (рис. 3.4).
• • Организационные структуры, ориентированные на потребителя (армия, различные группы гражданского населения, продукция промышленного назначения и т. д.).
• • Дивизионально-региональные структуры, используемые в случае географической рассредоточенности деятельности компании (рис. 3.5). Компании в этом случае гораздо легче реагировать на изменения спроса на продукцию, в компетенции руководителей дивизиона находится регулирование цен на нее (хотя и в определенных пределах либо же на отдельные группы товаров). Важным «плюсом» является возможность подготовки кадров из местного населения. Кроме того, знание культуры, обычаев и национального законодательства страны, где действует компания, позволяет проводить более гибкую политику.

Таким образом, достоинством данных структур является сочетание централизованной координации, исходящей из головной компании, с децентрализованным управлением отделениями.

Дивизиональные структуры не лишены определенных недостатков, к числу которых можно отнести увеличение иерархичности за счет организации дивизионов по линейно-функциональному принципу, а также возникновение противоречий между дивизионами по поводу распределения между ними ключевых ресурсов.

Американский специалист по менеджменту, автор работ по проблемам построения организационных структур Г. Минцберг отмечает еще один существенный недостаток дивизиональной структуры: являющееся ее неумолимым последствием снижение социальной ответственности бизнеса. «Дивизиональная форма предполагает, что штабквартира контролирует деятельность подразделений, опираясь на количественные критерии результатов, прежде всего на такие финансовые показатели, как прибыль, увеличение объемов продаж, норма возврата инвестиций и т. п. Проблема заключается в том, что эти показатели нередко превращаются в навязчивую идею менеджмента, вытесняя цели, не измеримые количественно, — качество продукции, чувство удовлетворения от труда, уровень обслуживания потребителей, отношение к защите природной среды»³⁴. В подтверждение вывода о том, что процесс построения дивизиональной компании способен превратить ее в социально безответственную, автор приводит.

^у> Минцберг Г. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002. — С. 420.

слова одного из менеджеров: «Мы в Textron поклоняемся богу Чистой Стоимости»^[1].

Минцберг выразил скептическое отношение к тезису о том, что построение дивизиональной структуры неизменно ведет к децентрализации. Деятельность А. Слоана на посту главы «Дженерал моторе» оценивается ученым как, напротив, способствующая консолидации: «контроль из центра над исследованиями, моделированием, конструкторскими разработками, строительством предприятий, составлением производственных графиков, проверкой качества, ценообразованием, трудовыми отношениями и связями с дилерами превратил структуру в истинно функциональную, подразделения которой очень напоминали отделы маркетинга (впрочем, их власть и над этой функцией была ограничена)^[2].

Однако, несмотря на перечисленные недостатки, применение этого типа организационных структур оправдано для крупных компаний, осуществляющих свою деятельность в международных масштабах, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и слабо подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры^[3].

Рис. 3.4. Схема продуктовой дивизиональной структуры

Рис. 3.5. Схема региональной дивизиональной структуры

• [1] Гам же.
• [2] Минцберг Г. Структура в кулаке. — С. 400.
• [3] Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — С. 290.