Организация снабжения в крупных компаниях. 
Сегментация портфеля закупок

Формы возможной организации закупочной деятельности крупных компаний, в том числе холдингов, можно сгруппировать в виде трех основных систем корпоративного снабжения:

• — централизованная система снабжения;
• — децентрализованная система снабжения;
• — комбинированная (смешанная) система снабжения.

Централизованная система снабжения — когда управление снабжением осуществляется через единую службу предприятия, которая собирает от подразделений заявки на закупку материально-технических ресурсов и размещает консолидированные заказы у поставщиков (производителей) (рис. 6.5). Позитивная сторона организации снабжения по централизованному принципу заключается в укрупнении масштаба закупочной деятельности всего предприятия, что дает возможность:

• — исключить из цепей поставок большое количество посреднических организаций, услуги которых увеличивают стоимость закупаемых товаров, не изменяя их ценности;
• — получить дополнительные оптовые скидки на объемы закупок у непосредственных изготовителей вместе с фиксацией закупочных цен на длительный период в рамках системных контрактов;
• — сократить транспортные затраты за счет выбора наиболее экономичных видов транспорта, максимального использования грузовместимости подвижного состава, осуществления централизованного завоза товаров непосредственным получателям;
• — сократить долю постоянных затрат в себестоимости за счет масштаба складской переработки и хранения товаров на собственных многопрофильных грузовых терминалах;
• — сократить административно-управленческие расходы в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения подразделений холдинга;
• — повысить прозрачность финансовых потоков, упростить процедуру контроля и мониторинга поставок вследствие сокращения количества поставщиков;
• — развивать долгосрочные партнерские отношения между поставщиками и покупателями.

Рис. 6.5. Централизованная система снабжения.

Среди негативных моментов, которые могут возникнуть при централизации снабжения, обычно отмечают увеличение времени на планирование потребности и размещение заказов, большие объемы капиталовложений в складские запасы, снижение их скорости обращения и рост количества неликвидов. Поэтому при принятии решения о централизованных закупках необходимо отдельно проанализировать ситуацию по каждой товарной группе и ее доле в общих закупках компании. Поскольку централизация материальных потоков обычно имеет экономический смысл для закупок продукции, которая является типовой для всех подразделений холдинга, а не представляет собой индивидуальную потребность.

При децентрализованной системе снабжения управление осуществляется подразделениями компании самостоятельно и независимо друг от друга (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Децентрализованная система снабжения.

Комбинированная (смешанная) система снабжения подразумевает, что подразделения компании могут осуществлять закупочную деятельность как самостоятельно, так и через единую службу снабжения холдинга (рис. 6.7). Реализация данной концепции дает право подразделениям компании осуществлять самостоятельные закупки ресурсов, не являющихся стратегически важными для компании (например, канцелярские принадлежности) или являющихся уникальными ресурсами для данного подразделения. При этом центральное подразделение осуществляет закупку стратегически важных ресурсов (сырье, энергия и пр.), дорогостоящих средств производства (оборудование), однородных ресурсов (мебель, компьютерная техника и программное обеспечение) или сырья и материалов, необходимых несколь ким подразделениям в достаточно больших объемах, по заявкам от подразделений компании. В таких случаях достигаются эффекты, присущие концепциям централизованного и децентрализованного снабжения.

Рис. 6.7. Комбинированная (смешанная) система снабжения.

Пример

Угледобывающая компания, имеющая в своем составе 5 шахт, добывает 125 000 т угля в месяц. Себестоимость добычи одной тонны составляет 522 руб. В структуре себестоимости на приобретение расходных материалов жизнеобеспечения децентрализованным способом приходится 27% и на их транспортировку — 10%. Остальные расходы связаны с фондом оплаты труда, содержанием аппарата управления, амортизацией оборудования и пр.

Затраты на приобретение расходных материалов составляют 17 617 500 руб/год., из них 80% - на основные группы материальнотехнических ресурсов. Специалистами компании был просчитан альтернативный вариант централизации снабжения и произведено его сравнение с существующей ситуацией (табл. 6.5−6.7).

Таблица 6.5

Годовые затраты на приобретение основных расходных материалов для обеспечения производственного процесса на шахтах

Снижение цены закупки достигается за счет размещения крупных консолидированных заказов у производителей материалов и составляет в среднем 5%.

Транспортировка предметов снабжения от поставщиков до шахт осуществляется двумя автомашинами марки «КамАЗ» грузоподъемностью 10 и 14 т. При этом годовые затраты на доставку составляют 509 тыс. руб. Бюджет транспортных расходов при централизованном снабжении представлен в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Годовые затраты на транспортировку основных расходных материалов при централизованном способе снабжения

Таким образом, транспортные затраты при централизованных поставках увеличатся на 500 тыс. руб.

При организации снабжения централизованным способом возникает необходимость формирования центрального склада, с которого будет комплектоваться потребность каждой шахты. При этом расходные склады шахт можно исключить из цепи поставок расходных материалом. Допустим, что такой центральный склад можно организовать на базе расходного склада одной из шахт, при этом объем капиталовложений в основные фонды будет минимальным, а годовые затраты на складирование в сравнении с децентрализованным способом составят суммы, представленные в табл. 6.7.

Таблица 6.7

Годовые затраты на складирование основных расходных материалов при децентрализованном и централизованном способах снабжения

Таким образом, разница в затратах на складирование составляет 4166,2 руб., или 56,8%, в пользу централизованного способа организации поставок.

Резюмируя итоги расчетов, приведенные в табл. 6.5−6.7, очевидно, что для данной угледобывающей компании организация снабжения по централизованному принципу даст возможность экономить около 7 млн руб. в год.

Сегментация портфеля закупок^[2]. Отсутствие универсального «рецепта» построения эффективной закупочной организации обусловлено рядом объективных причин: изменениями конъюнктуры рынков закупаемых товаров и услуг, спецификой отрасли, в рамках которой работает компания, различиями в корпоративных стратегиях, территориальном масштабе деятельности и накопленном организационном опыте, новейшими теоретическими концепциями в области логистики снабжения, взятыми на вооружение. С возрастанием уровня конкуренции и кризисных явлений в мировой экономике актуальным стал поиск источников экономии издержек, в том числе за счет достижения синергии в снабжении. Фокус на снабжение не случаен. По оценкам американских исследователей, себестоимость продаваемых товаров «на входе» и закупаемых услуг для американских и европейских компаний составляет в среднем 65% цены реализации^[3].

Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единая политика при работе с поставщиками — эти и многие другие направления развития снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе.

В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на уровне 1985−1990 гг. развития западной управленческой мысли. Многие российские компании, с начала 2000;х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых, непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике и, в-третьих, стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов.

Исследование ряда российских компаний — лидеров различных отраслей национальной экономики дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их присутствия на российском рынке (рис. 6.8)^[4].

Рис. 6.8. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий.

Организация снабжения каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй — меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (-75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика). Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение.

Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее становится предприятие, чем успешнее оно развивается, тем большую актуальность данный вопрос приобретает. Как следствие, все больше внимания со стороны менеджмента компаний уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг^[5].

Выбор формы корпоративного снабжения сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании, расширенный перечень которых содержит пять основных типов^[6].

• 1. Полностью централизованная организация закупок (Fullycentralizedpurchasing).
• 2. Центр-ориентированная закупочная организация (Centerledpurchasing).
• 3. Гибридная (координируемая) закупочная организация (Hybrid, coordinatedpurchasing).
• 4. Локально ориентированная закупочная организация (Locallcdpurchasing).
• 5. Полностью децентрализованная закупочная организация (Fullydecentralizedpurchasing).

В табл. 6.8 приведена динамика изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 г.^[7]

Таблица 6.8

Изменение форм организации корпоративного енабжения во времени

Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае является степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах. В качестве основных критериев выбора формы организации корпоративного снабжения можно выделить следующие:

• — степень унификации закупочной номенклатуры;
• — географическая удаленность подразделений;
• — структура рынка поставщиков;
• — потенциал сбережений;
• — требуемая экспертиза рынка закупаемых товаров и услуг;
• — изменения уровня цен;
• — запросы конечных потребителей.

При всей очевидности экономии от централизации снабжения до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько работ, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены лишь потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (Group Purchasing Organizations). Формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме построены с использованием аппарата математической статистики на примере линейных зависимостей^[8]. Тем не менее приводимые числовые методы оценки экономии вне комплексного подхода к проблеме не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности.

Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффекта от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие — посредством управленческих решений менеджеров на местах.

Рассмотрим «портфельный» подход Питера Кралича к организации закупочной деятельности, который предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам^[9]:

• — величина расходов на закупку товаров и услуг (Businessimpact);
• — сложность рынка поставщиков (Supplycomplexity).

Комбинации высоких и низких значений параметров закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий («матрица Кралича» ), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (рис. 6.9).

Рис. 6.9. " Матрица Кралича" .

Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, мы можем принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках «переданной» им категории.

Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков — закупки по ним должны быть децентрализованы. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе «матрицы Кралича» вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два связанных с этим решением важных вопроса:

• — как должно управляться снабжение в рамках конкретной закупочной категории;
• — каким образом отдать приоритет тем категорииям, закупки которых мы собираемся централизовать?

Однако существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.

• 1. Зависимость между стоимостью закупленных товаров или услуг в рамках категории и величиной потенциальной экономии на закупочных расходах не всегда носит прямой характер. Зачастую возможная экономия определяется количественными объемами закупаемой продукции, политикой пополнения запасов, однородностью ассортимента (количеством различных спецификаций закупок) и пр.
• 2. Параметр сложности рынка поставщиков не учитывает сложившийся характер взаимодействия контрагентов в цепях поставок: на «сложном» рынке у компании-заказчика продукции могут быть рычаги влияния и переговорные возможности в отношении поставщиков выше, чем при сравнительно более «простой» структуре рынка закупаемой продукции.
• 3. «Матрица Кралича» не предполагает однозначного ответа на вопрос о форме закупочной организации по категориям, которые были отнесены к 1-му или 3-му квадрантам. В частности, стратегическое партнерство с поставщиком (квадрант 1) может осуществляться как посредством централизованного управления снабжением, так и при децентрализованном выполнении закупочных операций.

Рассмотрим подход, позволяющий, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах и, в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе «матрицы Кралича» .

Рассматриваемый подход (так же, как и в «матрице Кралича») предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по следующим двум параметрам.

• 1. Потенциал корпоративной эффективности закупок — эффект от централизации закупочной деятельности, выраженный в величине экономии в совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) закупаемыми товарами или услугами в категории. Параметр отражает привлекательность централизованной структуры управления снабжением с экономической точки зрения и измеряется в процентах от текущего значения ТСО по категории.
• 2. Переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками в рамках закупочной категории — оценка способности компании добиться потенциальной экономии посредством переговоров с поставщиком. Данный параметр отражает наиболее серьезный и наименее контролируемый руководством функции снабжения риск для организации — риск недостижения договоренностей с контрагентами в цепях поставок. Реализация существенной части потенциальной экономии зависит от того, способна ли компания договориться со своими поставщиками об изменении договорных условий и (или) бизнес-процессов закупочной деятельности. Прочие же сопутствующие изменению структуры управления закупками риски могут быть с той или иной степенью успешности нивелированы посредством найма (перемещения внутри компании) квалифицированного персонала, реинжиниринга бизнес-процессов, автоматизации закупочной деятельности и других изменений в рамках компании.

Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (рис. 6.10) и выделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности — четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг.

• 1. Централизация закупок (квадрант 1). Внедрение централизованного управления закупочной категорией целесообразно в том случае, когда по ней есть существенный потенциал экономии на совокупной стоимости владения в снабжении, а также сильная переговорная позиция компании, позволяющая рассчитывать на изменение в выгодную сторону существующих коммерческих условий сотрудничества с поставщиками.
• 2. Децентрализация закупок (квадрант 3). Когда положение дел в категории закупаемых товаров или услуг прямо противоположно описанному в предыдущем пункте, мы сталкиваемся с необходимостью (и рациональностью) решения о децентрализации функции снабжения. Иными словами, когда возможная экономия мала, а шансы добиться ее от поставщиков еще ниже, следует оставить закупочные операции в сфере компетенции менеджеров по закупкам в территориальных подразделениях компании — для таких категорий децентрализованная структура управления закупками является оптимальной.

Рис. 6.10. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения.

• 3. Операционный контроль (квадрант 2). Для закупочных категорий, по которым существует высокий потенциал экономии, но имеет место слабая переговорная позиция центрального департамента снабжения, важно сосредоточиться на оптимизации внутренних бизнес-процессов закупок. Корпоративный департамент в этом случае осуществляет методологическое руководство и контроль операционной эффективности закупочной деятельности территориальных подразделений. Вместе с тем взаимодействие с поставщиками и принятие решений по финансовым вопросам в сфере снабжения остается в сфере ведения менеджеров подразделений.
• 4. Финансовый контроль (квадрант 4). При незначительном потенциале корпоративной эффективности закупок по категории и сильной переговорной позиции департамента снабжения приоритетным становится контроль над общей величиной расходов на закупку товаров или услуг в категории. К сфере ответственности корпоративного департамента снабжения относится рационализация портфеля поставщиков и контроль исполнения бюджета на закупку посредством отслеживания набора финансовых показателей. Определение оптимального порядка осуществления закупочных операций может быть сохранено за руководителями на местах.

Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.

• [1] Специальные взаимозаменяемые профили для крепи горных вырабо

  ток. Крепь — искусственное сооружение, возводимое для предотвращения обрушения окружающих пород в горных выработках, а также при строительстве шахт, тоннелей, метрополитенов и других подземных объектов.

• [2] См.: Сверчков П. А. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности // Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 3.
• [3] Cousins Р. D., Spekman R. Strategic supply and the management of interand intra-organizational relationships // Journal of Purchasing & Supply Management. 2003. Vol. 9 № 1. P. 19−29.
• [4] Исследование организации управления закупочной деятельностью охватывает 12 российских компаний — лидеров отраслей розничной и оптовой торговли, банковских услуг, страхования, телекоммуникаций и энергетической промышленности.
• [5] Karjalainen К. Challenges of Purchasing Centralization. Empirical Evidence from Public Procurement. Helsinki School of Economics, 2009.
• [6] Geldeman C.J., Van Week A. J. Purchasing portfolio models: a critique and update //The Journal of Supply Chain Management. Summer. P. 19−28.
• [7] Johnson P. F., Leenders M. R. A Longitudinal Study of Supply Organizational Change // Journal of Purchasing and Supply Management. 2006. Vol. 12. № 6. P. 332−342.
• [8] Nagarajan М" Sosic G. Hao Zhang. Stable Group Purchasing Organizations. Sauder School of Business, Marshall School of Business, 2009.
• [9] Kralich P. Purchasing must become supply management // Harvard Business Review. September-October 1983. P. 109