Негибкий и недостаточно эффективный подход к обучению персонала

В компании X развита система обучения всех звеньев персонала, предлагается на выбор широкий перечень курсов, но обучение строится исключительно в рамках специализации сотрудника. В компании не организовано планомерного и обязательного обучения сотрудников всех звеньев поведению в нестандартных ситуациях, приобретению навыков психологической устойчивости. Это вероятная точка поражения.

В качестве мероприятий по созданию антикризисного потенциала целесообразно проводить регулярные тренинги и деловые игры, моделирующие кризисные ситуации, для всех сотрудников независимо от иерархической ступени и специализации. Это особенно актуально и необходимо для компании X, в которой большинство сотрудников уверены в завтрашнем дне, убеждены в стабильном будущем газовой державы и могут оказаться абсолютно неготовыми к критической ситуации.

Какие точки поражения могут быть определены исходя из источников кризиса, присущих стадии «Юности», на которой находится компания?

• • Среди угроз внешней среды нужно отметить практически полную зависимость от головной компании, которую может охватить кризис (власти, например). Автоматически компаниях окажется в условиях выживания, кризис ее неизбежен, вопрос в том, насколько быстро компания сможет адаптироваться. Вывоз продукции прочих производителей незначителен. Реализация текущей стратегии компании X с большой долей вероятности может столкнуться с жесточайшей конкуренцией — ее стратегия во многом идентична стратегии развития действующих игроков.
• • Недочеты в стратегии развития. В программе развития компании нет раздела «Развитие антикризисного потенциала». Это свидетельствует о недооценке перспективы кризисного развития событий, что делает невозможной или как минимум малоэффективной адекватную реакцию топ-менеджмента на кризисный сценарий развития событий. Прослеживаются также переоценка «непотопляемости» головной компании и отсутствие ориентиров на среднеи долгосрочную успешную перспективу.
• • В организационной структуре отсутствует отдел стратегического развития, следовательно, не в полной мере профессионально решаются вопросы развития компании с применением современных инструментов.
• • Маркетинговый подход к управлению деятельностью компании, декларируемый в принципах работы, реализуется не в полной мере. Отдел маркетинга и логистики находится в подчинении заместителя генерального директора по перевозкам и не выделен в самостоятельную структуру, т. е. маркетинговый подход пока не стал для высшего руководства основой развития. Зависимое положение отдела маркетинга противоречит текущей стратегии выхода на новые рынки.

Среди антикризисных мер — введение должности заместителя генерального директора по стратегическому развитию и маркетингу, выделение отдела маркетинга в самостоятельную структуру под непосредственное руководство генерального директора.

Несмотря на то что в настоящее время компания занимает достаточно устойчивое положение на рынке и имеет ряд элементов антикризисного потенциала, в частности таких, как высокая квалификация сотрудников, существующая система обучения, инвестиции в наукоемкие области, серьезным недочетом действующей стратегии развития является недооценка необходимости упреждающих мер по созданию полноценного антикризисного потенциала.