Методологии управления человеческими ресурсами

Современные зарубежные концепции управления человеческими ресурсами ориентированы на максимальный учет социально-экономических и социально-психологических факторов: широкое привлечение персонала к разработке и принятию решений, выявление индивидуальных особенностей и способностей человека, их эффективное использование и стимулирование их развития. Поэтому специалистами сегодня выделяются следующие основные принципы управления человеческими ресурсами [7, с. 159−160; 14, с. 417−420].

1. На стадии разработки кадровой политики и формирования системы управления человеческими ресурсами:

принципы научности и прогрессивности (учета современных научных подходов и соответствия передовым отечественным и зарубежным аналогам);

• — принцип индивидуальности (учета факторов внешней и внутренней среды организации);
• — принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства (стратегической направленности);
• — принципы комплексности, многоаспсктности и согласованности (взаимозависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики);

принцип приоритетности (иервоочереднот и преимущественного развития наиболее значимых элементов);

принцип перспективности (учета не только текущих, но и долгосрочных целей и задач);

• — принцип адаптивности (возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внутренним и внешним условиям);
• — принципы простоты, оптимальности и экономичности (выбора наиболее рационального и экономичного для данной организации варианта политики);
• — принцип прозрачности (использование доступной терминологии, единой информационной базы и т. д.).
• 2. На стадии реализации кадровой политики:
  • — принцип ориентированности (ориентации используемых методов на конкретные категории персонала);
  • — принцип многофакторности (обеспечения многофакторного воздействия на объект управления);

принцип мотивированности (создания необходимой заинтересованности для эффективного выполнения персоналом своих задач);

принцип ответственности (обеспечения прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций);

принципы параллельности и непрерывности процесса управления персоналом (одновременной реализации множества решений по различным направлениям управления человеческими ресурсами);

принцип преемственности (последовательности и взаимосвязи работ, выполнения их на единой методической основе).

Особую роль в процессе формирования системы управления персоналом принадлежит ключевым принципам построения системы развития персонала организации. К таким принципам относят [19]:

• — принцип развития уже при «входе» в организацию (в компанию должны попадать только те люди, которые испытывают «жажду нового интеллектуального опыта» и развития);
• — принцип «или развиваешься или уходишь» как одна из ключевых ценностей организации (сотрудники, остановившиеся в своем развитии и значительно потерявшие его динамику, перестают развивать компанию);
• — принцип построения внутрифирменной карьерной иерархии на критерии профессионального развития (с одной стороны, продвигаются только те сотрудники, которые достигли наибольших результатов в профессиональном развитии. а с другой, каждое продвижение дает возможность перейти к решению более сложных и комплексных задач, тем самым стимулируя дальнейшее развитие);
• — принцип создания условий для саморазвития — результирующий и самый важный из перечисленных выше (каждый человек индивидуален и сам на подсознательном уровне может определить, какой способ развития для него является наиболее эффективным; менеджеры должны создавать дополнительные стимулы и условия для саморазвития, оставляя при этом сотруднику возможность самостоятельно определять, как конкретно он будет это делать).

Методы управления человеческими ресурсами в мировой практике становятся вес более разнообразными и постоянно усовершенствуются (табл. 3).

Сертификация по международному стандарту «Investors in People», которую уже более 20 лет проводит одноименная британская организация, — объективный способ подтвердить тот факт, что работа с персоналом действительно является приоритетным направлением в компании.

ТаблицаЗ.

Развитие методов управления человеческими ресурсами

Стандарт «Investors in People» («Инвесторы в людей») разработала в 1991 году «National Training Task Force» в сотрудничестве с Британской конфедерацией промышленников и Бри танским кошрессом профсоюзов^[1]. В 1993 году была создана общественная организация «Investors in People UK», которая с тех пор развивает и распространяет этот стандарт, а также обеспечивает его целостность и качество. С 1997 года стандарг приобрел международный статус. Сетдня сертификат «Investors in People» считается престижным во всем мире, его наличие повышает привлекательность любой фирмы как для инвесторов, так и для сотрудников.

Стандарт «Investors in People» описан тремя принципами и десятью комплексными индикаторами (рис. 3), подтверждающими соответствие компаний каждому ит принципов [8; 22].

Принцип 1 «Планирование» {Plan). Организация, признанная как Investor in People, разрабатывает стратегии, ориентированные на повышение эффективности ее деятельности через развитие персонала.

Принцип 2 «Действие» (Do). Организация предпринимает конкретные действия, ведущие к повышению се эффективности через развитие персонала.

Принцип 3 «Оценка» (Review). Организация может наглядно показать, как инвестиции в персонал повлияли на ее деятельность.

Ко всем индикаторам разработана система критериев, которые поясняют, что стоит за каждым показателем. Каждый из перечисленных индикаторов дополняется описанием деятельности руководства и персонала, после чего создается внутренний документ компании — например, программа развития сотрудников.

Представители организации «Investors in People» подчеркивают, что вышеописанные индикаторы — это конечный результат, который ожидается от сертифицируемой организации. А вот каким образом каждый конкретный соискатель достигнет этого, зависит от него самого.

Р и с. 3. Цикл улучшения деятельности компании согласно «Investors in People».

Руководство компаний, внедривших стандарт «Investors in People», выполняет четыре важнейших требования:

• — обязательно тренировать, развивать и ориентировать сотрудников на достижение основных бизнес-целей;
• — постоянно выявлять потребности в обучении и развитии сотрудников по результатам их работы (например, в ходе регулярного контроля выполнения поставленных задач);
• — следить за тем, чтобы все потребности в обучении были удовлетворены;
• — оценивать эффективность тренингов по результатам выполнения поставленных задач.

Стандарт «Investors in People» регламентирует и упорядочивает процесс управления человеческими ресурсами, делает его прозрачным. Он учитывает все вопросы, связанные с наемными работниками: системы мотивации, обучения, оценки. Многие организации успешно используют этот стандарт как платформу для достижения других международных стандартов. «Investors in People» также является хорошим дополнением к Европейской модели качества (EQM). Во всех сегодняшних стандартах и моделях качества акцент делается не только на обучении, но и на вовлечении персонала на всех уровнях.

Результаты внедрения стандарта «Investors in People» подтверждают, что благодаря определенным навыкам персонал способен привести предприятие к достижению его бизнес-целей. «Investors in People» «работает» как интегратор эффектов, получаемых от выполнения других стандартов: повышается мотивация и дисциплинированность работников, сокращается количество прогулов; развивается творческое мышление людей, которые идентифицируют себя с предприятием; лучше удовлетворяются запросы клиентов; публичное признание реальных достижений помогает привлекать высококлассных специалистов; повышается продуктивность и прибыльность (обученные и мотивированные сотрудники работают лучше и эффективнее); снижаются себестоимость и затраты; значительно улучшаются результаты программ качества, повышается конкурентоспособность. Использование стандарта, создавая базу для повышения профессионального уровня бизнеса и его конкурентоспособности, позволяет руководству компании объективно оценивать, что могут и должны делать сотрудники для процветания предприятия, насколько они мотивированы и т. д. Данный процесс, будучи непрерывным, нацелен на улучшение имиджа фирмы, а главное — ее положения в своем рыночном секторе.

Термин «управление талантами» (англ. — talent management, ТМ) был впервые введен компанией «McKinsey» в 1997 году. ТМ направлен на привлечение и поддержку наиболее перспективных и успешных сотрудников, а также на создание внутри компании пула внутренних преемников на менеджерские позиции. Этот подход преследует две основные цели:

• 1) приоритетное инвестирование в обучение и развитие именно тех людей, которые приносят наибольшую прибыль бизнесу (что максимизирует возврат на вложенные в обучение средства и стимулирует новые инвестиции собственников компаний в развитие персонала);
• 2) удержание сотрудников с потенциалом роста (что напрямую влияет на текучесть кадров и связанные с ней расходы фирмы).

Одним из основных инструментов ТМ является внутренний рекрутмент — система выявления и подбора кандидатов на позиции менеджеров и ведущих специалистов на базе грамотного построения кадрового резерва. В принципе поиск талантов может проводиться на любом уровне: начиная от рядовых специанистое и заканчивая топ-мснсджмснтом компании. Но в подавляющем большинстве случаев проекты по ТМ касаются руководства. Это обусловлено, прежде всего, их большой стоимостью. Поэтому и отдача от сотрудника после обучения должна быть соответственно высокой.

Как альтернатива внутреннему рекрутменту развиваются привлечение высококлассных специалистов извне (executive search) и даже «перекупка» целых команд специалистов у конкурентов (lift outs). Однако, отношение к таким методам «войны за таланты» в мире бизнеса неоднозначно. Конечно, специалисты высокого уровня «извне» очень востребованы растущими компаниями: они приносят с собой отработанные процессы, огромный опыт, связи и зачастую приводят команду. Однако инвестиции в таких сотрудников часто нс оправдываются. Адаптация к устоявшейся корпоративной культуре нового сотрудника или серьезное влияние, оказываемое на деловую практику компании командой, пришедшей с опытным и сильным менеджером, могут стоить организации очень серьезных вложений. С другой стороны, совершенно не обязательно проводить только внутренний или только внешний рекрутмент. Группа кандидатов для отбора может быть смешанной, хотя предпочтение при прочих равных условиях обычно отдают внутреннему кандидату (хотя бы с точки зрения экономии ресурсов).

Специалисты выделяют следующие условия успешного внедрения и реализации ТМ в компании [11; 13].

• 1. Стратегический подход к работе с человеческими ресурсами, предполагающий четкую формулировку корпоративной стратегии и приоритетов в области управления человеческими ресурсами, разработку соответствующих долгосрочных планов отделов, но работе с персоналом и структурных подразделений компании. Со стратегией должны быть ознакомлены все линейные менеджеры и //^-специалисты.
• 2. Внешний бренд компании как работодателя. Для привлечения талантов в компанию, во-первых, чрезвычайно важна программа мероприятий, нацеленная на то, чтобы об организации писали как об «отличном месте для работы». Во-вторых, бренд работодателя в значительной степени зависит также от неформальных отзывов и устных рекомендаций нынешних и бывших работников. Поэтому долгосрочный положительный внешний имидж компании невозможен без реальных достижений в сфере HR-менеджмента.
• 3. Соответствие корпоративной культуры системе ТМ. Для внедрения ТМ в компании уже должны быть элементы корпоративной культуры, на которые можно опираться в системном построении данного процесса. К таким элементам могут относиться: ориентация компании на выявление и поощрение сотрудников с отличными результатами деятельности, атмосфера поощрения инициативы и отсутствия наказания за ошибки, сильная коучинг-культура и т. д.

4. Профили позиций менеджеров и специалистов. Для успешной подготовки и отбора внутренних кандидатов необходимо описать основные компетенции для каждой позиции. Обычно это делается в виде расширенных должностных инструкций, включающих в себя навыки, знания и бизнес-манеры (skills, knowledge & behaviours). Результатом создания профиля каждой позиции должно быть четкое понимание всеми менеджерами организации необходимого уровня развития компетенций для успешного продвижения их подчиненных. Идеально, если в компании выделен ряд компетенций, являющихся обязательными для любого кандидата, приходящего в компанию. На практике эго наиболее сложно развиваемые навыки или бизнес-привычки, находящиеся во взаимодействии с корпоративной культурой. 5. Наличие инструментов подбора кандидатов с потенциалом развития. Потенциал кандидата можно определить, ориентируясь на требования планируемой позиции и выбрав те из критериев, развивать которые наиболее сложно и дорогостояще. Для максимально объективного «сканирования» кандидатов используются центры оценки и развития (assessment & development centres).

• 6. Индивидуальные планы развития сотрудников. Следующий шаг по успешному развитию процесса управления человеческими ресурсами — это разработка и воплощение в жизнь программы обучения. Большинство компаний предпочитает развивать сильные стороны сотрудников. Сторонники другого подхода, напротив, предлагают обращать пристальное внимание на слабые стороны, т.к. считают, что невозможно получить гармоничного эффективного руководителя, если у него будут слабо выражены некоторые компетенции.
• 7. Объективность процедур внутреннего рекрутмента. Каждый из сотрудников компании, соответствующий формальным требованиям внутренней вакансии, должен иметь возможность участвовать в отборе на позицию независимо от желания его непосредственного начальника или принимающей стороны.
• 8. План удержания сотрудников. Использование обученных сотрудников — последняя и самая проблемная стадия ТМ, т.к. это не рядовые сотрудники со средним уровнем возможностей. «Ценностное предложение сотруднику» (термин, введенный в оборот консультантами «McKinsey») — сочетание всех эмоциональных и материальных благ, полученных работником от организации, то, что притягивает сотрудника в компанию и делает его пребывание в ней производительным и приносящим удовлетворение. Удержать человека с высоким потенциалом можно, предложив ему участие в интересных проектах и принятии решений, соответствующее его вкладу в развитие компании материальное вознафаждение (в том числе систему льгот), новые возможности для обучения, реальные и достижимые ступени карьерного роста. Если текучестью кадров не управлять сознательно, отделу подбора персонала придется работать на порядок больше, заполняя постоянно появляющиеся вакансии. Высокая текучесть губительна для внешнего имиджа компании. Необходимо составить список вакансий, успешность заполнения которых напрямую сказывается на прибыльности бизнеса, проанализировать проблемы, приводящие к уходу сотрудников, и решить их.
• 9. Оценка качества и расчет финансовой эффективности программы подбора персонала и управления талантами. Специалисты по подбору персонала должны быть способны подтвердить, что нанятые сотрудники работают на уровне как минимум выше среднего, и наглядно продемонстрировать, как их работа отражается на общекорпоративных финансовых показателях.

Грамотно построенная система обучения и развития персонала — это один из наиболее важных инструментов эффективного управления человеческими активами компании. Как показывает практика ведущих компаний, такая система удовлетворяет следующим требованиям [4].

• 1. Система обучения основывается на определении и анализе потребностей в обучении компании как целостного организма, исходя из ее стратегии, а не на определении потребностей в обучении каждого отдельного сотрудника. Обучение «не латает дыры» в квалификации, оно развивает организацию!
• 2. В компании обязательно системное развитие и обучение сотрудников не только в области профессиональных знаний, но и практических навыков и умений.
• 3. Обучение строится по принципу «слоеного пирога»: на переподготовку направляют категории, ipyuiibi сотрудников, а не отдельных сотрудников (лучших или, наоборот, отстающих) (рис. 4).
• 4. Обучение начинается сверху вниз: от топ-менеджмента к рядовому персоналу, а не наоборот.
• 5. В компании существует понятная и известная всем программа обучения и развития персонала, как минимум, на год, известно кого обучать, чему, зачем и в какой последовательности.

Именно системное обучение групп сотрудников одним и тем же знаниям и навыкам позволяет сохранить корпоративные знания, а значит, не допустить уменьшения человеческих активов. С точки зрения краткосрочной перспективы это выглядит более убыточным мероприятием, чем обучение нескольких ключевых сотрудников, но в долгосрочной — оказывается гораздо более рентабельным.

Эффективная система обучения, помимо повышения квалификации сотрудников, решает такие задачи как создание единой управленческой культуры внутри компании, выработка единых стандартов качества работы с клиентами, создание кадрового резерва, удержание ценных сотрудников через мотивацию развития, снижение риска потери знаний, разрыва технологической цепочки при уходе сотрудника, изменение самой компании через какое-то время — она становится самообучающейся.

В обучающейся организации компания и согрудники создают партнерство по развитию, в котором сотрудники учатся друг у друга, у компании и через компанию, а компания — у сотрудников и через них. Чтобы этот тандем был успешным, организация должна открыть большую часть своей информации для всех работников, что окупится в виде новых компетенций последних. Однако именно мотивация ключевых сотрудников-ингеллекгуалов к взаимодействию с другими сотрудниками и передаче своих эксклюзивных знаний и навыков чаще всего составляет ключевую проблему. Специалисты, как правило, неохотно подчиняются другим людям и делятся информацией. Но когда они замыкаются в себе, то перестают развиваться, а значит могут утратить преимущество, которое давало им владение знаниями. Поэтому, в практике успешных современных организаций сформировались следующие подходы к управлению профессиональным интеллектом, позволяющие повысить эффективность инвестиций в талантливых сотрудников [6]: интенсивное первоначальное развитие; постоянное усложнение профессиональных задач; оценка и отсев персонала; повышение эффекгивности профессионального интеллекта (расширение возможностей профессионалов с помощью информационных технологий и преодоление их нежелания обмениваться информацией).

В заштрихованной зоне расположены категории персонала, системное обучение которых в первую очередь обеспечивает рост человеческих активов компании. Фронт-офис — подразделения и сотрудники, отвечающие за взаимодействие с внешними клиентами; мндл-офнс — подразделения, обеспечивающие управление компанией; бэк-офис — подразделения, обеспечивающие внутреннюю жизнедеятельность компании.

Р и с. 4. Приоритеты в обучении персонала компании.

Финансовые аналитики в последние десятилетия придают все большее значение качеству управления интеллектуальными и человеческими ресурсами, включая их в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке. Они утверждают, что компании, надлежащим образом управляющие своим интеллектуальным капиталом, выйдут в предстоящие годы в лидеры рынка независимо от положения, занимаемого ими сегодня, и оценивают их соответственно.

Первые отчеты о интеллектуальном капитале (и в том числе о человеческих активах) были составлены шведскими компаниями «Skandia» и «Celemi», а также Голландским институтом стандартов качества («КЕМА»). Позднее эта практика получила широкое распространение в рамках стандартов социальной отчетности.

Составление отчетов о человеческих ресурсах как составной части отчетов об интеллектуальном капитале было вызвано необходимостью учесть затраты компании, связанные с управлением человеческими активами, и финансовые последствия приобретения, перестановки, оборота, реорганизации, развития человеческих ресурсов. Благодаря этим отчетам компаниям удалось.

«пролить свет» на вопросы об истинной величине прямых и косвенных затрат на отбор и наем сотрудников, издержек отсутствия и замены персонала, дисквалификации человеческого ресурса и т. д. Отчеты позволили делать аргументированные выводы о том. развивается ли человеческий капитал компании или деградирует, достаточны ли инвестиции в его развитие, эффективна ли система распоряжения человеческими активами. Кроме того, в отчетах содержится масса нефинансовой информации, характеризующей квалификацию и компетенции работников, их обязательства, мотивацию, удовлетворение. Третий аспект этих отчетов описывает элементы финансовой стоимости интеллектуального (и в частности, человеческого) капитала компаний, их вклад в корпоративный рост.

Работа с отчетами об интеллектуальном капитале отличается от компании к компании. Организации, где инициатором подготовки таких отчетов являются HR-службы, обычно склонны основывать свои отчеты на описании качества человеческих ресурсов, издержек и результатов управления человеческими активами и фокусироваться, таким образом, на том, «что есть». Компании, где данные отчеты ведут финансовые службы, могут придавать большее значение рыночным эффектам интеллектуального капитала и фокусироваться на том, «что получается». Но во всех случаях, отчеты об интеллектуальном капитале составляют часть организационного проекта развития, нацеленного на приспособление работников, бизнес-процессов, организационных процедур и культуры управления к формированию знаниеемкой компании.

• [1] В конце 1980;х гг. выяснилось, что в Великобритании самый продолжительный в Европерабочий день и самая низкая производительность груда. Для решения этой проблемыправительство поручило Министерству труда разработать стандарт — систему, котораясбалансирована бы интересы наемных работников и работодателей с потребностямиэкономики страны.