Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений

После изучения этой главы студент должен:

• • знать
• — основные этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения;
• — основные типы проблем;
• — критерии и ограничения для выбора альтернатив;
• • уметь
• — использовать методы диагностики проблем;
• — строить дерево проблем для различных ситуаций;
• — строить диаграммы Ишигавы («рыбий скелет»), профили причин возникновения проблем и др.;
• • владеть
• — методами анализа альтернатив и выбора управленческих решений.

Основные этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений

В теории выделяют следующие подходы к процессу принятия решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный^[1].

Другие авторы^[2] выделяют рациональный подход и ограниченно рациональный (включающий в себя элементы рационального и интуитивного подходов).

Интуитивный подход базируется на интуиции, на ощущении того, что выбор сделан правильно. Интуиция (озарение) — способность постижения истины без обоснования с помощью логики. Интуитивный подход применяется для решения относительно несложных проблем, когда решение зависит от соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям. При интуитивном подходе используются личный опыт, проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция базируется на многолетней практике и здравом смысле, зачастую хранящихся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникли проблемы и при этом интуитивно предчувствуют варианты решения проблем, что значительно сокращает время их решения (принятия решений). При этом чаще всего интуитивно реагируют на «проблемы — угрозы», чем на «проблемы — возможности» для организации.

В настоящее время разработаны методики по развитию интуиции как основы творческих способностей менеджеров (см. гл. 5).

Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать исходы вариантов выбора в существующей ситуации; опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает решение, которое имело успех в прошлом.

Управленческие решения, базирующиеся на суждениях, в основном являются запрограммированными, т. е. достаточно часто повторяются в организациях. Достоинствами данных решений являются их быстрота и низкие затраты на процесс принятия решения, но они не могут применяться для незапрограммированных, нестандартных решений, так как решения, основанные на суждениях, опираются на прошлый опыт. Менеджеры, чрезмерно ориентированные на принятие решений на основе суждения, могут не увидеть новые, более эффективные альтернативы. Более того, сознательно или бессознательно, такие менеджеры избегают инноваций, что опасно в быстроменяющемся глобальном мире, так как приводит организации к потере конкурентоспособности.

Рациональный подход используется для принятия рациональных решений, которые обосновываются систематическим анализом проблем, выбором одной альтернативы из нескольких. Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение проблем представляет принятие решений как процесс, состоящий из нескольких этапов (функций) принятия решений, основными из которых являются: диагноз проблемы, выявление ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и обратная связь.

Рациональный подход способствует повышению вероятности принятия эффективных решений в новой сложной ситуации. Процесс принятия решения является завершенным, если через систему обратной связи будет засвидетельствован факт реального решения проблемы на основе сделанного выбора, после чего снова начинается процесс изучения внешней и внутренней среды организации, оценка фактического состояния объекта управления, выявление проблем, так как процесс принятия решения для менеджера — процесс непрерывный, с ежедневно принимаемыми решениями, основанными на изменениях внешней и внутренней среды и выявлении новых возможностей.

Принятие рациональных решений базируется на систематических процедурах, когда проблемы, цели, альтернативы четко определены, что более характерно для запрограммированных решений. Но если проблемы трудно идентифицировать, цели не ясны, а решения являются незапрограммированными, то применяют ограниченно рациональный подход, потому что систематический анализ оказывается фактически невозможным (изменяющаяся среда, необходимость быстрого принятия решений, нехватка времени на анализ большого объема информации, недостаток интеллектуальных мощностей менеджера и др.).

Сложные решения сталкиваются со многими ограничениями, что приводит к компромиссам при принятии незапрограммированных решений. Принятие решений с учетом ограничений, накладываемых на рациональный подход, ассоциируется с интуитивным принятием решений.

Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий, состоящих из этапов и операций. Отдельные авторы по-разному подходят к выявлению этапов, операций и по-разному относят их к стадиям.

К основным стадиям процесса принятия решения по Г. Саймону относятся:

• 1) разведывательная (осознание необходимости принятия решения);
• 2) проектная (проектирование альтернатив);
• 3) выбора и реализации (принятие и реализация управленческого решения).

Каждая из приведенных стадий предполагает выполнение определенных этапов, процедур и операций. Перечень, включающий в себя стадии, этапы и операции разработки управленческого решения, представлен в табл. 2.1.

Стадия 1. Разведывательная. Проблемы или проблемные ситуации (ПС) возникают в организациях либо вследствие несовпадения фактических значений параметров управляемого объекта с целевыми (нормативными, плановыми параметрами), либо возможности появления таких отклонений в будущем в случае неприятия упреждающих мер, либо изменения целей управления. Если проблемная ситуация неочевидна, то ее решение неоднозначно и процесс принятия решения требует структуризации. Структуризация позволяет определить этапы и процедуры, направленные на решение проблемы для конкретной ситуации. Данный процесс сводится к построению с помощью алгоритмов либо блок-схем так называемых оперограмм разработки управленческих решений.

После выявления причины возникновения проблемы ее формализуют — определяют ее характер: «угроза» существующему положению или «новые возможности», а также определяют сильные и слабые стороны организации, т. е. на основе имеющейся информации проводят SWOT-анализ.

Постановка цели для задач принятия решений заключается в осознании ЛПР проблемы, для решения которой возможно использование различных альтернатив (вариантов действия), а принятие решения заключается в выборе одной из них.

В качестве ограничений для задач принятия решений выступают: время решения, средства решения, информация, финансы, материалы и др.

Формализация проблемы предполагает создание модели проблемной ситуации (математической или информационной модели, где варианты действий представлены как совокупности характеристик).

Стадия 2. Проектная. Проектирование альтернатив начинается с этапа выбора критерия принятия решения и представляет собой требования, отражающие систему предпочтений или одну из ее сторон. При выборе критериев для принятия решений ЛПР руководствуется системой нормативов, по которой и сравнивают альтернативное решение.

Таблица 2.1

Стадии, этапы и операции разработки управленческого решения.

Назначение критериев — обеспечить эффективность принимаемых решений. Критерии при принятии решений служат стандартом ограничения, гак как сужают деятельность менеджера в принятии решения.

Проектирование альтернатив сводится к разработке вариантов действий, удовлетворяющих выявленным ограничениям и установленным критериям на основе сбора необходимой информации. Для этого могут быть использованы различные методы, например мозгового штурма, Дельфи. Оценка возможных последствий проектируемых альтернатив (стратегий действий) проводится на основе выбранной модели по методу: что произойдет в системе, если будут приняты альтернативы А_г

Стадия 3. Выбор и реализация. Выбор управленческого решения включает в себя методы выбора альтернатив и зависит от степени структурированности проблемы. В соответствии с классификацией проблем, предложенной Г. Саймоном, выделяют структурированные, слабоструктурированные и неструктурированные проблемы. Для структурированных проблем используют методы количественного анализа, позволяющего выбирать оптимальные решения на основе экономико-математических методов. В качестве критериев оптимизации выбирают размеры прибыли или затрат, объемы продаж, доходов и т. д. Для выбора решения слабоструктурированных или неструктурированных проблем используют взвешенные критерии на основе экспертных оценок. В этом случае находят удовлетворительное решение, т. е. решение, выбранное в соответствии с заданными критериями, удовлетворяющее поставленным ограничениям и способствующее устранению проблемы.

Результат сравнения альтернатив состоит в выборе такой альтернативы, которая устраняет имеющуюся проблему. Сравнение альтернатив может выполняться несколькими методами.

Идентификация возможных отрицательных последствий выбранной стратегии осуществляется с помощью риска и включает в себя и методы компенсирования данного вида риска.

Процесс принятия решения (выбор альтернатив) может выполняться (и чаще всего выполняется) единолично ЛИР, группой менеджеров либо согласованием.

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения и доведении его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и др.

Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, основываясь на оценке решения проблемы и возникновения новой ситуации. Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и описание методов принятия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная на рис. 1.7 схема процесса принятия управленческого решения отображает только логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность выполнения ряда процедур, что позволяет значительно снизить время принятия решений.

Для эффективного и своевременного принятия управленческого решения большое значение имеет разработка методологических основ и приемов, моделирующих и обобщающих описанную выше схему.

• [1] Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон [и др.]. 3-е изд. М.:Вильямс, 2009.
• [2] Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2009.