Почему «выгорают» рекрутеры

За последнее десятилетие в России появилось достаточно много новых видов организаций, в число которых входят агентства, но подбору персонала. Сотрудники (рекрутеры, ресечеры, специалисты по подбору персонала), работающие в данных организациях, сталкиваются с рядом трудностей коммуникации, характерных для социальных профессий или профессий системы «человек-человек». Поскольку число организаций, оказывающих рекрутинговые услуги, постоянно возрастает, то повышается и значимость исследований профессиональных проблем специалистов, запятых в данных организациях. Современная жизнь и жесткая конкуренция в данном бизнесе предъявляют специфические требования к личности специалиста по иодбору персонала, среди которых — высокая устойчивость к выгоранию и умение восстанавливать психоэиергетические ресурсы после трудового дня.

В исследовании, проведенном в двух рекрутинговых агентствах Саню-Петербурга (2003), изучались профессионально трудные ситуации, типы трудных клиентов, коммуникативные модели взаимодействия рекрутеров с клиентами и их взаимосвязь с выгоранием.

В результате контент-анализа анкетных данных было выделено 9 типов профессионально трудных ситуаций при собеседовании с кандидатами (клиентами). Частота распределения трудных ситуаций, вызывающих у рекрутеров переживания эмоционального стресса, представлена на рис. 3.13.

Рис. 3.13. Количество профессионально трудных ситуаций за рабочую неделю.

К наиболее трудным кандидатам (клиентам) рекрутеры относят замкнутых, агрессивных и вспыльчивых, высокомерных, не определившихся по отношению к искомой вакансии, «манипуляторов» — избегающих прямых вопросов. Частота переговоров с трудными кандидатами представлена па рис. 3.14.

Рис. 3.14. Частота переговоров с трудными клиентами.

Итак, к наиболее часто встречающимся трудным ситуациям рекрутеры причисляют агрессивное, высокомерное, замкнутое (скрытное) и грубое поведение кандидатов, а к наиболее трудным клиентам — агрессивных и замкнутых. Конечно, уменьшение трудных ситуаций зависит от профессионализма рекрутеров, от их способностей и умений влиять на поведение кандидатов с использованием эффективных техник делового общения. Если атмосферу собеседования изменить невозможно, рекрутерам следует использовать техники психологической разгрузки сразу же после подобных трудных ситуаций или в конце рабочего дня. Это требует от специалистов по подбору персонала достаточно высокого мастерства делового и межличностного общения (психологической компетентности), самоконтроля и самоорганизации.

Рекрутеры, работающие очень интенсивно (свыше 5 собеседований в день), характеризуются более высоким эмоциональным истощением (рис. 3.15) но сравнению с теми, интенсивность труда которых низкая (менее 4 собеседований в день).

Рис. 3.15. Выгорание и интенсивность собеседования.

Любой руководитель заинтересован в высокой интенсивности работы своих подчиненных, поэтому если выгорание препятствует производительности труда, то важно знать, что снижает риск оказаться подверженным такому синдрому. Факты убеждают, что рекрутеры с низким уровнем выгорания (1−3-я фазы) чаще используют вербальные и невербальные техники^[1] установления доверительного контакта, умеют снижать эмоциональную напряженность при собеседовании. Они более доброжелательны и реже, но сравнению с рекрутерами, характеризующимися высокой степенью выгорания (6−8-я фазы выгорания), проявляют импульсивность, раздражительность, доминантность, агрессию, формальность, торопливость, невнимательность по отношению к переживаниям клиентов, реже прибегают к манипуляциям.

На рис. 3.16 отображены значимые различия между рекрутерами с высоким и низким выгоранием по предпочтению (частоте) использования поведенческих моделей в профессионально трудных ситуациях, при общении с трудными клиентами.

Рис. 3.16. Выгорание и поведенческие модели в ПТС (профессионально трудных ситуациях).

Интересными представляются результаты корреляционного анализа. Из него следует, что эмоциональное истощение способствует пассивности («уходу» от проблем), избеганию ответственности за изменение ситуации переговоров, манипуляции и дистанцированию от клиента, снижению интенсивности (количества) собеседований.

Чем сильнее выражена деперсонализация как негативизм по отношению к клиентам, тем чаще отмечаются негативные переживания и неудовлетворенность работой, чаще проявляются манипулятивное поведение, неискренность, холодность и отстраненность при общении с клиентами, уход от конструктивного разрешения проблемных ситуаций и др. Чем больше неуверенность и неудовлетворенность своими профессиональными результатами (редукция личных достижений), тем сильнее и чаще негативные переживания при собеседовании с клиентами. И наоборот, чем чаще возникают профессионально трудные ситуации и выше интенсивность собеседований (их число), тем напряженнее психологическая защита, а это ведет к сокращению количества и качества собеседований.

Что же первично: выгорание или неконструктивные модели поведения? Очевидно, это взаимосвязанные переменные. Ниже уровень коммуникативных умений и более негативно отношение к клиентам — быстрее развивается выгорание; и наоборот, чем больше эмоциональное пресыщение, деперсонализация и утомление, тем сильнее склонность использовать асоциальные и агрессивные модели поведения. Чтобы разорвать данный порочный круг, нужно, с одной стороны, расширять у специалистов арсенал эффективных техник делового общения, с другой — после напряженного рабочего дня рекрутеры должны иметь возможность активно восстановить психоэиергетический потенциал. Это могут быть групповые или индивидуальные формы психологической разгрузки.

• [1] Вербальные — слова, речевые обороты, способствующие взаимопониманию и доверию при собеседовании с клиентом. Невербальные — жесты, позы, мимика, визуальный контакт, помогающие доброжелательной атмосфере делового общения и установлению контакта (доверию).