Формирование службы фасилити-менеджмента в структуре организации

Управление производством никогда не связывало напрямую создание благоприятных условий труда с экономическими выгодами, поэтому все жизнеобеспечивающие функции были закреплены за различными подразделениями организационной структуры. В основном все они находились в ведении главного инженера. Их делили между собой отдел главного энергетика, отдел главного механика, хозяйственный отдел, ремонтно-строительная группа, отдел охраны труда и техники безопасности, служба ведомственной охраны. Существовали также лаборатории по научной организации труда, но их деятельность носила больше исследовательский характер и не финансировалась без санкции руководства.

Практически любой объект недвижимости обладает солидным набором различных сервисных служб. Перечень служб хозяйственного подразделения университета выглядит довольно внушительно. Структура служб гостиничного комплекса характеризуется еще большим разнообразием.

Управление сервисными службами организации во многом сводится к координации усилий этих подразделений, основанных для выполнения конкретных целей. Все эти службы, заметно различающиеся между собой, должны, тем не менее, действовать не порознь, а как единый комплекс. Однако в подавляющем большинстве российских организаций существующие службы функционируют практически автономно вне всякой координации друг с другом. Подчинение одному административному лицу (заместителю директора по общим вопросам, проректору по хозяйственной части или управляющему делами и т. п.) не устраняет того факта, что каждая служба ревностно оберегает собственную «территорию». Вся сервисная часть организации в целом представляет механический набор служб, выполняющих свои узкопрофессиональные обязанности. Л это одна из причин того, что многие направления и сферы деятельности организации на сегодняшний день ускользают из поля зрения сервисных служб. Только в случае слаженного функционирования возможно достижение ими своей задачи. Таковой является периодическое снижение внутренних издержек организации. Именно это должно являться ключевым моментом в работе специалиста по управлению службами обеспечения. Так, например, важными направлениями экономии внутренних непроизводственных затрат могут являться такие комплексные мероприятия, как организация внутреннего пространства фирмы, обеспечение оптимальной конфигурации инженерных и информационных сетей, организация эффективного рабочего места, проведение конкурсов на выполнение ремонтных и эксплуатационных работ.

Набор направлений деятельности фасилити-менеджера, вытекающий из определенных для него задач, достаточно разнообразен и может быть тематически сгруппирован по следующим сферам деятельности: эксплуатационно-техническая, социальная, экономическая и представительская.

Службы, обеспечивающие выполнение данных направлений деятельности, должны быть выстроены в специальную организационную структуру, действовать под единым руководством в соответствии со сформулированной генеральной целью и вытекающими из нее целями более низких уровней.

Как уже отмечалось, любой объект коммерческой недвижимости обладает солидным набором различных сервисных служб. Принципиально ничего нс меняет факт передачи ряда направлений обеспечивающей деятельности на внешний подряд, поскольку управление всем комплексом сервисных служб (внутренних и внешних) следует сводить к координации их усилий. Все эти службы, заметно различающиеся между собой, должны действовать как единый комплекс. Анализ существующей практики управления показал, что в подавляющем большинстве российских организаций имеющиеся службы обеспечения функционируют практически автономно вне всякой координации друг с другом. Отечественные организации не имеют в своей структуре заместителя первого лица, в ведении которого находился бы весь пакет служб, выполняющих все работы по обеспечению выполнения организацией своих производственных функций. Подчинение одному административному лицу (заместителю директора по общим вопросам, проректору по хозяйственной части или управляющему делами и т. п.) может, однако, не устранить факта сильной автономии. Практика, при которой сервисная часть организации представляет собой механический набор служб, выполняющих свои узкопрофессиональные обязанности, не целесообразна. В этом одна из причин того, что многие направления и сферы деятельности организации на сегодняшний день ускользают из поля зрения сервисных служб. Достижение ими своей задачи возможно только в случае их слаженного функционирования. Именно это должно являться ключевым моментом в работе специалиста по управлению службами обеспечения. Осознание хозяйственных служб как единого комплекса по обеспечению жизнедеятельности организации — важное мировоззренческое изменение, которое должно произойти в отечественном менеджменте.

Анализ деятельности компаний, располагающих интегрированными службами обеспечения, позволил выделить целый ряд преимуществ, образующихся за счет того, что фасилити-менеджер все разрозненные единицы (службы обеспечения) соединил в единое целое. В этом случае создается, своего рода синергетический эффект — интегрированное взаимодействие различных подсистем в составе комплекса. За счет интеграции достигаются следующие преимущества:

• • повышение эффективности и надежности работы инженерных систем;
• • сокращение затрат на ремонт;
• • централизованный и оперативный контроль над объектом;
• • сокращение расходов на эксплуатацию в будущем;
• • повышение уровня безопасности;
• • повышение степени комфортности;
• • уменьшение негативных воздействий на окружающую среду;
• • оптимизация расходов на этапе строительства и ввода здания в эксплуатацию;
• • улучшение условий страхования здания;
• • снижение рисков, связанных с планированием (чем больше суммы, относительно которых делается прогноз, тем серьезнее могут быть ошибки из-за неточностей прогноза, колебаний рынка и т. д.);
• • экономия на персонале (вывод за штат обслуживающего персонала и заключение договора с профессиональной компанией, что гарантирует выполнение своей работы более квалифицированно, при этом снижаются налоговые выплаты), а помимо всего прочего, снижается риск недобросовестного поведения персонала;
• • повышение эффективности работы сотрудников, что приводит к повышению производительности труда, удовлетворенности работой.

Все это в конечном итоге способствует повышению эффективности бизнес-процессов организации.

На основе анализа зарубежного и накопившегося за последнее время отечественного опыта построена схема интегрированной службы управления всей обеспечивающей инфраструктурой организации (рис. 1.8). Приведенная схема может являться универсальной для различных типов организаций.

Объектом управления специалиста по фасилити может быть офис, гостиница, больница, жилой дом, учебное заведение, спортивный комплекс и т. п. При этом организация, располагающая собственной недвижимостью, может быть функционирующей или временно бездействующей.

В последнее время с появлением качественно новых типов объектов недвижимости, таких как интеллектуальные и экологические здания, требования, предъявляемые к фасилити-менеджеру, заметно возросли и начинают носить несколько иной характер. Можно говорить о нарождении нового направления в менеджменте, сферой деятельности которого является эксплуатация объектов с использованием практически безлюдных технологий.

Па фоне ужесточения требований к деятельности фасилити-менеджеров в развитых странах является своего рода анахронизмом ситуация со многими отечественными управляющими компаниями и внутрифирменными службами обеспечения.

Проводившийся в Москве анализ функционирования ряда компаний выявил отсутствие единых стандартов управления объектами недвижимости. Многие компании работают, опираясь только на свой собственный опыт, или просто методом проб и ошибок. Разработка процедур выполнения набора стандартных процессов — серьезная задача, стоящая перед отечественным фасилити-менеджментом.

Фасилити-менеджер (интегрированная служба фасилити-менеджмента) рассматривает объект недвижимости как средство достижения организацией своих основных задач. Поэтому его деятельность охватывает логически завершенный комплекс направлений.

• 1. Деятельность фасилити-менеджера, связанная с материальными объектами, должна включать:
  • • деятельность фасилити-менеджера, связанную с персоналом;
  • • планировку и создание интерьера помещений;

Рис. 1.8. Универсальная схема службы управления инфраструктурой организации.

• • организацию рабочего места;
• • организацию питания;
• • организацию уборки помещений;
• • организацию отдыха персонала.
• 2. Деятельность фасилити-менеджера по снижению эксплуатационных расходов организации должна включать:
  • • систему учета теплоснабжения;
  • • систему снижения затрат на электроэнергию.
• 3. Деятельность фасилити-менеджера по созданию имиджа организации.
• 4. Деятельность по управлению службами безопасности здания.

Как отмечалось ранее, деятельность фасилити-менеджера связана с материальными объектами (зданиями и сооружениями) и персоналом. В компетенцию фасилити-менеджера в сфере управления недвижимостью входит:

• • рационализация внутреннего пространства здания организации;
• • обслуживание инженерного оборудования;
• • координация сроков обслуживания и проведения ремонта;
• • выбор подрядчиков;
• • поддержание здания и прилегающих к нему территорий в соответствии с установленными экологическими и санитарными нормами;
• • оптимизация людских, транспортных и материальных потоков на территории, занимаемой комплексом зданий.

Управленческая деятельность фасилити-менеджера, связанная с содержанием материальных объектов, складывается из следующих направлений.

• 1. Управление ремонтными работами.
• 2. Управление уборкой помещений.
• 3. Управление содержанием инженерной инфраструктуры:
  • • обслуживание системы энергоснабжения;
  • • обслуживание системы водоснабжения;
  • • обслуживание лифтов, систем вентиляции, кондиционирования и освещения.
• 4. Управление информационными сетями.
• 5. Управление удалением отходов.
• 6. Управление обслуживанием автостоянок и прилегающих территорий.
• 7. Управление службами охраны помещений.