Принципы разработки кадровой стратегии

Основные принципы, исходя из которых разрабатывается стратегия в области персонала организации, можно объединить в «систему карьеры» и «систему занятости» (табл. 5.7).

Таблица 5.7

Основные принципы разработки стратегии в области персонала

Положительные качества системы карьеры.

• — высокая лояльность персонала организации;
• — послушание работников;
• — ориентация усилий персонала на внутренние задачи организации, касающиеся, прежде всего, ее выживаемости;
• — хорошая защищенность персонала;
• — хорошая координированность, управляемость и преемственность.

Недостатки системы карьеры:

• — консерватизм и слабая мобильность персонала;
• — политика протекционизма и защиты персонала приводит к верховенству статуса над реальными способностями работников;
• — мало новых идей, исходящих от «свежих» кадров, так как новички всегда оказываются внизу организации;
• — формирование личностей соглашательского типа.

К положительным качествам системы занятости относится то, что способности работника имеют преимущество над его статусом, обеспечивая его независимость. Вместе с тем система занятости имеет ряд существенных недостатков;

• — слабая преданность работника организации, связанная с большими возможностями менять организации;
• — низкая заинтересованность в решении проблемы выживаемости организации;
• — недостаточная защищенность работника;
• — новации, которые приносит с собой новый работник, не всегда приложимы к данной организации на практике.

На Западе система занятости считается доминирующей, что соответствует требованиям индустриализации в условиях рынка. Однако большие и стабильные организации имеют свои системы карьеры.

Система занятости ориентирована на краткосрочные цели, а система карьеры — на долгосрочные цели. Во многих организациях пытаются соединить преимущества обеих систем, подыскивая промежуточные варианты.

Рассмотрим то, как можно сделать систему занятости более социализированной.

• 1. В США в некоторых организациях с системой занятости практикуется режим two years wonder. В течение первого года специалист мало работает, но много времени уделяет изучению работы всей организации. Второй год весь посвящен работе, от которой руководство организации ожидает существенного вклада в дело фирмы. Сделав дело, специалист, как правило, покидает организацию.
• 2. Принимая на работу в фирму с системой занятости, наниматели анализируют сочетание «способность — готовность работать в данной организации», определяя доминирующий компонент. Далее решается вопрос о том, что наиболее подходит для данной организации.
• 3. В систему занятости вводят дополнительное ранжирование специалистов по их качествам, имеющее смысл только для данной организации (например, разряды 1, 2, 3…). От ранга специалиста зависит размер оплаты его услуг.
• 4. Дополняют задачу специалиста пунктами социального содержания (сформировать благоприятный климат или, по крайней мере, не портить психологический климат, созданный до его появления в коллективе и т. п.).
• 5. Поручают специалисту персонально взаимодействовать с конкретными личностями.
• 6. Ориентируют специалиста на целенаправленное общение с теми или иными организационными подразделениями.
• 7. Облагают специалиста бременем решающей административной ответственности.

Заметим, что мы определили системы карьеры и занятости как принципы, а не как стратегии. Сами же стратегии должны основываться на дифференцированном подходе к различным категориям участников с учетом их образования и квалификации, опыта работы и др. Особое стратегическое значение имеет состояние рынка труда, стоимость рабочей силы, но отдельным категориям работников и другие ситуационные показатели.

Наряду с изложенными, на разработку стратегии могут оказывать прямое влияние и другие факторы (табл. 5.8), в том числе субъективного характера (например, понимание роли персонального менеджмента руководителем организации, личный авторитет начальника службы персонала среди руководителей линейных подразделений и т. п.). Решающее воздействие на данный процесс могут оказать и учредители организации, для которых не всегда является очевидной целесообразность реорганизации управления персоналом. Наконец, необходимо учитывать и возможность оперативной корректировки уже определенной стратегии в процессе ее практической реализации, что почти неизбежно в условиях общей экономической и политической нестабильности.

Таблица 5.8

Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом

К ключевым факторам, обеспечивающим внедрение стратегии в рамках компании, относятся организационная структура, системы (информационная система, система учета, бюджетирование, измерения финансовых и производственных показателей, планирования), люди (персонал организации) и культура организации. Реалистичная стратегия должна опираться на эффективную их композицию.

Объектами стратегического управления в отношении персонала служат сотрудники организации, условия труда, структура персонала. Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы управления персоналом.

В процессе выработки стратегии следует учитывать стратегические способности организации или макрокомпетенции (МК), т. е. способности, которые формируют отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию. Носители стратегических способностей — люди, работающие в организации и аккумулирующие опыт во всем многообразии: технологический, организационный, коммуникативный и др.

Так, МК часто называют базовыми, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. Источником МК могут быть технические возможности (компетенция фирмы Sony — производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способность Coca-Cola — удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция McKinsey — разрабатывать планы организационных перемен).

К составляющим МК относятся:

• • базовые знания и компетенции персонала;
• • технические системы и знания, которые определяют одновременно технические и научные достижения фирмы;
• • система управления созданием новой техники, технологии, новых компетенций.

Организационные компетенции — способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Таким образом, это базисные возможности компании, которые будут служить «трамплином» для достижения поставленной стратегической цели. Источником организационных компетенций могут являться технические возможности, организационные ресурсы, квалификация персонала. Разрабатывая стратегию, организации, как правило, опираются на собственные базисные достоинства. Однако стратегия развития не может полностью базироваться на базисных компетенциях компании, она должна предполагать их дальнейшее развитие или овладение новыми компетенциями. Отсюда руководство организации должно определить несоответствие между требуемым уровнем компетенций и фактически имеющимся. Мероприятия по ликвидации этого несоответствия составят основу «плана реализации» .

Но таких несоответствий может быть достаточно много и организация просто не будет в состоянии найти «сил» для ликвидации всех их. Поэтому руководство должно обозначить приоритеты, т. е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные ресурсы организации. Существуют различные подходы к определению приоритетов:

• • опыт и интуиция руководителей;
• • формальные методы (специально разработанные компанией), которые позволяют оценить такие факторы как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т. д. Например, General Electric разработала специальный процесс, который позволяет определить приоритеты, с помощью оценки: 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции; 2) ее влияние на результаты организации; 3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию"^[1];
• • определение компетенций, обеспечивающих конкурентное преимущество, увеличение объема продаж, расширение круга потребителей и т. п.

Так, на этапе разработки «плана реализации» происходит переход организационной стратегии (специфического курса действий фирмы) на язык конкретных мероприятий (тактика) как для фирмы в целом, так и для каждого из ее подразделений. Процесс формирования стратегии управления персоналом представлен на рис. 5.11 и 5.12.

Рис. 5.11. Влияние кадровой стратегии на тактику управления персоналом.

Рис. 5.12. Схема процесса формирования стратегии управления персоналом.

Концепция развития организации представляет собой виденье ее «будущего», т. е. того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Концепция в самом сжатом виде формирует стратегические цели компании на период планирования, представляя собой прообраз организации по истечении этого периода;

• система норм, стандартов и правил, которые определяют условия появления новых компетенций (техническая культура, стиль руководства, управление нововведениями).

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития, и фактического состояния персонала организации (рис. 5.13).

Рис. 5.13. Модель стратегического управления персоналом организации.

Как правило, имеется довольно много областей такого несоответствия, поэтому руководству целесообразно определить приоритеты, т. е. те области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить организационные ресурсы.

• [1] Шекиня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 1997.