Основные характеристики структуры организации

На практике проектирование современной организации связано с множеством проблем, относящихся к различным областям деятельности организации, соответственно, организации могут значительно различаться, но целому ряду характеристик.

Структуры различных организаций, и первую очередь, различаются:

• • сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции);
• • формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур);
• • соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Исследуя современную организацию, в первую очередь, следует остановиться на определении ее основных характеристик. Исторически в качестве таких важнейших характеристик выделились:

• • специализация;
• • департаментализация;
• • командная цепь;
• • масштаб (диапазон) управления;
• • формализация;
• • проектирование;
• • степень централизации (децентрализации) управления.

Остановимся подробнее на каждой из них.

Важнейшим фактором построения организации выступает фактор специализации. Это важный механизм организации труда и источник повышения производительности труда.

Специализация — степень разделения труда на отдельные работы.

Построение организационной структуры — это отражение проблемы координации деятельности работников, выполняющих специализированные функции. Специализация, с одной стороны, позволяет добиться более высокого качества выполнения работ (а сегодня мы сталкиваемся с постоянно возрастающей сложностью задач, стоящих перед каждым специалистом) и, с другой стороны, порождает разделенность работников, выполняющих разные функции. С ростом размеров организации сложность преодоления данного противоречия возрастает.

Специализацию можно разделить на вертикальную и горизонтальную.

• • Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации. Вертикальные связи — это связи подчинения.
• • Горизонтальная специализация чаще всего направлена на дифференциацию функций управления, отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Горизонтальные связи — одноуровневые, они носят характер согласования.

Горизонтальная специализация обеспечивает департаментализацию.

Департаментализация — группирование отдельных работ в департаменты для достижения конкретных целей организации.

С помощью департаментализации работу подразделяют на соответствующие структурные блоки (департаменты, управления, отделы, службы).

Департаментализация может быть нескольких видов:

• • функциональная — группирование работ по выполняемым функциям;
• • продуктовая (производственная) — объединение работ, но ассортиментным группам продукции;
• • географическая — группирование работ по территориальному принципу;
• • по клиентам;
• • проектная;
• • смешанная.

Координация совместной деятельности обеспечивается процессами принятия управленческих решений и обеспечивающими их исполнение информационными потоками. Это требует управленческой субординации, т. е. системы служебного подчинения одних руководителей другим, создания лестницы принятия управленческих решений — командной цепи. Длина такой лестницы может быть различной. В небольших организациях руководитель может непосредственно взаимодействовать с исполнителями. В больших по размеру организациях между высшей и низшей ступенью иерархической лестницы насчитываются десятки управленческих уровней. Удлинение управленческой цепочки отрицательно сказывается на управляемости организации. Работа по уменьшению ее длины, наделение нижестоящих подразделений возможностью принимать самостоятельные решения — актуальная задача повышения эффективности деятельности иерархических организаций.

Командная цепь — неразрывная линия властных полномочий, цепь подчинения, связывающая верхние уровни организации с низовыми и определяющая порядок их подотчетности.

Командная цепь подразумевает:

• • властные полномочия — право менеджера в соответствии со своей должностью отдавать приказания и требовать их выполнения;
• • ответственность;
• • единоначалие.

В данном контексте необходимо вспомнить один из 14 научных принципов, сформулированных А. Файолем, — принцип скалярной цепи, который гласит о том, что верхний уровень управления должен быть связан со всеми нижестоящими уровнями и звеньями цепью властных полномочий, неразрывными цепочками начальников. По этой цепи в правильно спроектированной организационной структуре мы можем, двигаясь снизу вверх, согласно принципу единоначалия найти единственный путь от любого низового звена до высшего руководителя организации (рис. 10.1).

Одна из характеристик командной цепи, полномочия, представляет собой формальную власть, ограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия сотрудников организации на решение определенных задач. И соответственно, полномочия подразделяются на линейные и штабные.

• • Линейные полномочия — право менеджеров в соответствии со своей должностью отдавать приказания и требовать их выполнения; те полномочия, которые связаны с прямым контролем и прямым подчинением. Линейные полномочия как раз и формируют командные цепи, а делегирование линейных полномочий создает иерархию управления в организации.
• • Штабные полномочия заключаются в обслуживании видов деятельности, связанных с выполнением организацией ее экономической роли как производителя определенного товара или услуги. Полномочия штабных специалистов — это именно обслуживание и консультирование основных стратегически важных видов деятельности в организации. Штабные специалисты могут обладать несколькими видами полномочий:
• — рекомендательные полномочия — отражают право давать рекомендации линейным руководителям, соответственно, при отсутствии обязательств последних следовать данным рекомендациям (например, такая должность, как советник директора);
• — полномочия обязательного согласования — предполагают обязанность линейных руководителей получать рекомендации штабных специалистов, но при сохранении права не следовать им (рекомендации отдела маркетинговых исследований для отдела сбыта и т. п.);
• — параллельные полномочия — дают право вето в отношении определенных решений линейных руководителей; эта форма полномочий вводится для уравновешивания системы власти в организации и предотвращения грубых ошибок (к примеру, служба внутреннего контроля финансовых расчетов);
• — функциональные полномочия — определяют право как предложить, так и запретить определенные действия определенным руководителям в соответствующей функциональной области (например, юрист и главный бухгалтер могут в обязательном порядке визировать договоры).

Рис. 10.1. Командная цепь

Диапазон управления в проектировании отражает количество подразделений, сотрудников, функций под непосредственным руководством менеджера. В литературе очень часто употребляется, даже в отношении конкретной организации, другой термин — «норма управления». Но если мы говорим о конкретной организации, то, очевидно, более уместно будет использовать понятие «масштаб управления».

Масштаб (диапазон) управления — количество подразделений, сотрудников и функций под непосредственным руководством менеджера.

Проблему выбора диапазона управления мы подробно рассмотрим в параграфе 11.2.

Важной характеристикой организационной структуры выступает ее формализация. При очень формализованном построении работ функциональные обязанности жестко определены и не оставляют работнику свободы. При низком уровне формализации работник свободен в выборе средств и способов выполнения работы, а иногда и постановке целей.

Формализация — степень определенности и стандартизированности правил и процедур выполнения работ, следования персонала этим стандартам.

Формализация характеризует масштабы использования правил и других регулировочных механизмов для управления поведением людей; определяет, насколько работа внутри организации стандартизована, насколько четко разработаны правила и процедуры.

Степень формализации может различаться не только между организациями, но и внутри одной организации: одни подразделения могут иметь высокую степень формализации, а другие низкую. Так, в рекламном агентстве работа бухгалтера может быть определена строгой системой правил и процедур, а деятельность творческих работников быть свободной от любых правил.

За последние десятилетия как перед учеными, так и перед практиками не раз вставала проблема формализации организационного проектирования. Она обусловливалась тем, что в это время появились высокоэффективные информационные технологии, возможности применения продуктов искусственного интеллекта существенно расширились, высокого профессионального уровня достигло непосредственное прикладное применение математического и программного моделирования.

Проектирование — формализация условий, состава, взаимодействия и других характеристик организации.

Перечисленные тенденции развития теории организационного проектирования обусловили осуществление попыток формализовать организационное проектирование. Чаще всего оно выражалось в желании, вложив в «электронный мозг» все характеристики организации, получить на выходе некую организационную модель структуры, процедуры или схемы необходимых организации изменений. Решение такой задачи рано или поздно приводит к необходимости формализации требований, правил, норм в качестве основных параметров программирования процесса организационного проектирования. При этом мы не можем формализовать личность человека, а ведь организационная структура — это не набор «квадратиков» и связей между ними, это, в первую очередь, люди: за каждой ячейкой организационной структуры стоит живой человек со своим набором личностных качеств.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что проектирование и совершенствование как организации в целом, так и системы управления в частности выступает областью интеллектуальной деятельности человека, а не машины. Важно понимать, что и в обозримом будущем оно еще более утвердится в качестве области творческой деятельности топ-менеджеров компании, бизнес-инженеров, бизнес-консультантов. В этих условиях задача формализации решения данной проблемы остается неразрешимой.

Важнейшей стороной деятельности организации оказывается такая характеристика ее деятельности, как централизация (децентрализация) происходящих в ней процессов. Степень централизации определяется тем, на каком уровне иерархии принимаются решения.

Централизация — свойство структуры организации, при котором процесс принятия решений выступает привилегией высшего руководства.

Децентрализация — свойство структуры организации, при котором решения принимаются не только на высшем управленческом уровне, но и на более низких ступенях иерархической лестницы.

Проектируя организацию, ее структуры и осуществляющиеся в них процессы, мы неизбежно определяем и устанавливаем такую важнейшую ее характеристику, как уровень централизации (децентрализации) управления. При этом обе эти характеристики определяются уровнями, в которых отражаются сосредоточение или рассредоточение элементов и связей, функций и ответственности, персонала и подразделений и т. п. как основных.

Часто полагают, что о степени централизации (децентрализации) можно судить по организационной схеме, структуре организации. Это не всегда так. Схема может предусматривать одну структуру взаимоотношений, а практика реальной деятельности — иную. Так, в организации может быть декларировано, что подбором кадров занимаются руководители подразделений и формально вопросы подбора и расстановки кадров выглядят децентрализованными, но реально все решения, но кадровым вопросам принимает первый руководитель, а функция службы персонала заключается лишь в оформлении документов. Из этого следует вывод о том, что кадровые вопросы в такой организации централизованы.

Децентрализация напрямую связана с важнейшим понятием делегирования.

Делегирование — передача полномочий по принятию управленческих решений в низовые звенья иерархии управления.

Конечно, централизация и децентрализация — это относительные характеристики, не позволяющие выделить организации с абсолютно централизованной или, напротив, децентрализованной системой. Абсолютная централизация может означать сосредоточение всех полномочий в руках высшего руководителя. Такой руководитель вряд ли может быть эффективным, будучи заваленным грудой текущих дел и решением мелких задач. Тогда как абсолютная децентрализация означала бы полное безвластие в организации и отсутствие управления как такового. Поэтому на практике децентрализация означает, что большое количество решений принимается на низовых уровнях управленческой иерархии, и эти решения так же важны, как и решения, принятые на высших уровнях. Если в организации объективно уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми персоналом, то целесообразно говорить о достаточно высокой степени децентрализации в организации.

В табл. 10.1 перечислены факторы, создающие тенденции к централизации или децентрализации управления, а также преимущества обоих подходов.

Таблица 10.1

Сравнение централизации и децентрализации.

Окончание табл. 10.1

Децентрализация помогает подготовке руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это увеличивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Таким образом, современные организации становятся функцией трех переменных — автономности (децентрализация), контроля (централизация) и сотрудничества (командная работа). Обеспечение эффективного сочетания указанных переменных — важная управленческая задача.