Поддержание организационной культуры

Обратимся теперь к вопросу, как культурные ценности передаются в среде работников организации? Другими словами, как рабочие, служащие, менеджеры приходят к пониманию особенностей организационной культуры их учреждения, фирмы, ведь состав организации не постоянен и может радикально измениться, например за год?

Исследования показали, что процесс усвоения и передачи организационной культуры вновь прибывающим в организацию определяется следующими ее ключевыми элементами:

• • символы;
• • истории;
• • особый язык (жаргон);
• • ритуалы;
• • основополагающие принципы.

Рассмотрим каким образом эти элементы влияют на становление и развитие организационной культуры Символы. Организации большое внимание придают символам, т. е. материальным объектам, которые помимо выполнения своих основных функций, выполняют и дополнительные — выражают определенный смысл, например, мощи, устойчивости, надежности, а может быть, и признанные внушить страх, покорность, подчинение. Например, корпорации строят небоскребы, где размещают свои штаб-квартиры, тем самым, внушая уважение к своему общественному положению, или обзаводятся шикарными офисами с зимними садами, собраниями антиквариата, уникальных произведений искусства, демонстрируя свое финансовое благополучие. Символами являются и дорогие лимузины руководителей, корпоративные самолеты с внутренней отделкой на миллионы долларов, принадлежащие корпорации яхт-клубы, площадки для гольфа и многое другое в том же духе. Понимание символического значения вещей, объектов проявляется в стремлении руководителей добиваться кабинетов все большей площади, требовать их специальной отделки и т. п.

Но символы могут выражаться и в вербальной форме. Например, лозунг московской строительной корпорации «Сатори» — «Выиграем вместе!». Он призван сообщить партнерам о готовности корпорации устанавливать и поддерживать долгосрочные взаимовыгодные отношения с партнерами. Или еще примеры. Лозунг американской корпорации.

General Electrics: «Прогресс — наша основная продукция», или лозунг компании Ford: «Качество — это забота № 1». Их используют, чтобы обозначить корпоративные ценности.

Исследования показывают, что символы — это важный механизм передачи сведений об организационной культуре. В связи с этим представляет интерес исследование американки С. Орнстейн. В своих экспериментах она демонстрировала испытуемым рисунки, предлагая отобрать те из них, которые следует вывесить в вестибюле главного офиса компании, а затем сопоставляла выбор с представлениями испытуемых о доминирующей организационной культуре.

В результате исследования было выяснено, что различные типы символов отражают различные представления людей об организационной культуре. Например, варианты, в которых было много цветов и растений, оценивались, с культурной точки зрения, как ориентированные на человека. В то же время организации, в которых комнаты ожидания были украшены наградами и «трофеями», оценивались как заинтересованные в успехе. Это дает основание считать, что материальные символы — это сильное оружие для распространения сведений об организационной культуре.

Истории. Организации передают информацию о культуре посредством историй-легенд, которые в них живут. Истории освещают ключевые аспекты организационной культуры, и, рассказывая их, можно эффективно прививать желательные ценности работникам. Самые успешные истории — это истории, рассказывающие об опасных случаях, угрожающих событиях, кризисах, из которых компания с честью выходила.

Важно отметить, что истории не должны быть историями об очень важных, уникальных событиях, например, о том, как гениальным решением президент компании спас ее от краха. Наоборот, это должны быть истории о том, как простые, рядовые труженики компании (отдела) вместе, общими самоотверженными усилиями преодолели трудности, отвели угрозы, предложили и осуществили что-то, чем посрамили конкурентов-соперников. Истории — это также основной способ передачи новым работникам ценностей организационной культуры.

Жаргон. Даже если в компании не рассказывают историй-легенд, то повседневный язык, используемый в компании, позволяет поддерживать культуру. Сленг, или жаргон, помогает служащим почувствовать свою принадлежность к фирме. Например, еженедельное собрание директоров называется «планеркой», а подведение итогов выполнения работы «разбором полетов». Всем внутри организации ясно, о чем идет речь. В течение долгого времени как сама организация, так и ее отделы формируют свой собственный язык, с помощью которого описывают процесс работы. И хотя новичкам он кажется странным, язык — это тот фактор, который сближает отдельных работников, принадлежащих к одной общей культуре или субкультуре.

Ритуалы. Организации также поддерживают культуру посредством различных ритуалов. В самом деле ритуалы могут рассматриваться как представление основных ценностей организации. Как свадебный ритуал символизирует обоюдное согласие пары быть вместе, или как инаугурация президента символизирует начало нового президентского срока, различные организационные ритуалы дают представление о достижениях фирмы. Например, одна консалтинговая фирма праздновала свое продвижение вперед, организовывая корпоративные вечеринки. Эти маленькие праздники означали: «мы достигли этого, мы сделали это» .

Основополагающие принципы. Пятый способ, с помощью которого можно передать культуру — это прямое заявление принципов. Часто люди, приходящие работать в фирму, не понимают типа той среды, в которой они собираются работать и делать карьеру. Ясное оглашение законов поведения в компании позволит работнику определить, подходит он или нет для этой культуры. Некоторые организации подробно расписывают перечень своих ценностей. Например, американец Ф. Марс, основатель компании по производству сладостей М&М Mars, продекларировал «пять принципов Марса», которые и сегодня ценятся в компании: качество (каждый отвечает за поддержание высокого качества продукции); ответственность (каждый сотрудник ответственен за свои действия и решения); взаимозависимость (создание таких ситуаций, в которых каждый будет чувствовать себя победителем); эффективность (большинство из 41 заводов корпорации работают непрерывно); свобода (возможность для сотрудников влиять на свою судьбу в организации).