Демократия в бездействии

Руководители, пытающиеся играть в демократию, должны знать о ее глобальном отличии от авторитарной власти, которое приводит к тому, что большинство компаний в мире тяготеет к авторитарности центрального механизма.

Если в авторитарной и коллегиальной моделях присутствует единоличная власть, то в модели поддерживающей должна родиться власть по-настоящему демократическая: люди допускаются к принятию решений. Это может освободить колоссальные внутренние резервы, сотрудники станут способными принимать непростые решения, выводить компанию из самых сложных ситуаций. Однако для того, чтобы проявились все эти преимущества поддерживающей модели, необходимо соблюсти ряд условий, о чем мы говорили выше. Сейчас же хотелось предупредить о врожденных недостатках демократических процедур: голосовании и согласовании.

Первое — поглощение времени. Принятие решений при голосовании отнимает как минимум в 8,5 раза больше времени, чем в авторитарной системе. То, что авторитарный руководитель делает за час, коллектив будет делать целый день, а то, что руководитель сможет один за неделю, коллектив осуществит за два месяца. Второй изъян называется «проблемой большинства». Именно он привел к тому, что демократия на Западе осталась только на уровне политики — в управлении как компаниями, так и государствами.

Пример Представим ситуацию: по какому-либо вопросу голосует 18 человек. По законам демократического управления руководитель не имеет права ни силовыми мерами, ни экспертной властью корректировать ход голосования. Поднимаются руки. Голоса делятся в соотношении: 14 — «за», 4 — «против». Казалось бы, вопросов нет. Если вы руководитель, то вынуждены идти на поводу у мнения большинства. Иной реакции здесь быть не может, иначе зачем мы говорили о демократии?

Теперь представьте себе, что те 14 человек, которые проголосовали «за», по голосуемому вопросу являются профанами, а те четверо, которые были «против», — сиециалистами (это не абсолютная характеристика: человек не может быть компетентным во всем и по каким-то вопросам всегда окажется профаном). Вроде бы, ситуация очевидна — теперь уже с противоположным знаком. Л что, если у специалистов замылился взгляд, и они нс воспринимают решений, которые очевидны при взгляде со стороны? Получается, что при голосовании риск неправильных выводов всегда близок к 100%.

Неразрешимость «проблемы большинства» привела к тому, что демократия выродилась в форму решения чисто политических вопросов, например, связанных с линией компании в области развития персонала, ведь это, если разобраться, не миссия, не видение и не стратегия!

Настоящая демократия априори требует согласия всех людей. Практически достичь этого невозможно. Мы не можем подавить в себе частные, как раньше было принято говорить, — мелкособственнические интересы (кстати, очень точное выражение). Именно это имел в виду Курт Левин, когда писал, что авторитаризм — в крови человеческой, а демократии нужно учиться. Тем более, что речь в нашем случае идет о модели пиратского корабля, где каждый считает, что способен быть капитаном. Помнит, что его ущемили на предыдущем разделе сокровищ и т. д., поэтому хранит в себе массу отклонений, которые мешают настоящей демократии.

Очень часто, понимая всю тщету голосования в решении проблем и задач компании, руководители заменяют его согласованием. Существует удивительно красивая японская система «ринги-се». С верхних уровней власти в компании спускается предмет для изучения. Скажем, пять стратегий, которые уже сформулированы. Человек на каждом рабочем месте осмысливает эти стратегии согласно своим системному уровню, языку и т. д. и пишет отзыв. Например, в понимании дворника «стратегия интенсификации» должна привести к закупке новой уборочной техники. Массив информации от рядовых сотрудников переходит к начальникам групп и отделов. Те собирают и систематизируют отзывы, в которых не имеют права ничего вычеркивать и выбрасывать. Согласовав предложения между собой, они добавляют что-то свое. Так, постепенно формируясь, решение поднимается наверх. Все это замечательно описано в той немногочисленной литературе по японскому управлению, которая у нас имеется.

К сожалению, эта система работает только в Японии. У не-японцев, в связи с более низким уровнем дисциплины, согласование поглощает еще больше времени, чем голосование. Если на голосование уходило в 8,5 раз больше времени, чем на авторитарное принятие решений, то согласование — в 22 и более раз длительный процесс.

Нет такого россиянина, который не удивлялся бы скорости, с которой осуществляются реформы в государственных органах и больших компаниях. По отзывам сотрудников, несколько месяцев на согласование какойнибудь ерунды — обычная практика. Например, в одном из крупнейших российских банков список сотрудников, которых награждали грамотами (без материального поощрения), согласовывали девять месяцев!

Ужасно в согласовании и то, что оно может быть цикличным. Из корыстных частных интересов или даже без тайного умысла люди могут затягивать процесс до бесконечности, постоянно вбрасывая новую информацию.

Наконец, согласование порождает наихудший, самый низкий класс решений — компромисс. И, учитывая эффект «испорченного телефона», результат на выходе может быть абсолютно не связан с исходной информацией. Так, одно из заседаний по важным проблемам бизнес-образования закончилось через шесть часов тем, что участники на полном серьезе обсуждали вопрос: не будет ли диплом цвета детской неожиданности оскорбительным для слушателей. Ведущий совещания, кстати, был заинтересован именно в таком исходе: уклонении от реальных проблем.

Итог: обе классические демократические формы принятия решений внутри коллектива имеют существенные изъяны. Они не пригодны для обсуждения сколько-нибудь значимых вопросов, поэтому чаще всего демократические системы съезжают в сторону последней и самой совершенной модели — развивающей.

Плохо только то, что российские коллективы с советским наследием прекрасно понимают изъяны послаблений. Все, что не похоже на кулак под носом, будет использовано ими во вред организации. Они очень быстро видят, что согласование помогает им вообще блокировать всякие решения. И всемерно пользуются этим.

Руководителю, стремящемуся к демократии, можно порекомендовать три вещи:

• 1) людей обязательно надо обучать методам коллективного принятия решений. Сами по себе они не могут стихийно работать эффективно — КПД^[1] паровоза гарантирован;
• 2) уметь вести совещания. Очень жестко придерживаясь регламента, не давая играть ни в какие игры, не отклоняясь от центральной темы. Дожимая, добиваться решения проблемы. Прекрасная иллюстрация фильм «Гараж»: «Пока не решим, никто отсюда не выйдет». У американцев методы были куда более жесткими. В ранних изданиях «Основ менеджмента» Мескона и Альберта содержатся описания заседаний, на которые людей запирали без еды, питья и туалета;
• 3) не давать коллективам решать демократичными способами сложные задачи. Или заранее готовить несколько вариантов решений, чтобы они легко выбрали альтернативу, которая устроит компанию в любом случае.

Мы копали — плати! Проверка на системность

Существенная проблема демократической системы — разный уровень системности людей в пространстве принятия решений. Испытать тех, кто претендует на руководящие должности, поможет оригинальный тест. Его можно проводить один на один или с группой. Но результат будет значимым, если соблюсти главное условие: абсолютный запрет на общение участников с ведущим и друг с другом. Испытуемые не должны задавать наводящих вопросов, комментировать свое мнение словом, взглядом, звуком: отвечать на вопросы можно лишь поднятием или опусканием руки. Проводящий тест, должен сказать следующее:

— Я предложу вам задание. Вы можете выбрать только один из четырех вариантов условий, они будут изложены последовательно. Свой выбор нужно выразить, подняв руку. Менять решение можно, но только один раз. Итак, вы должны через четыре часа положить мне на стол 150 страниц научного текста со ссылками и сносками по теме, которая точно не является вашей прямой специальностью («Модальная мотивация малых социальных групп» или другое наукообразное название). За это я плачу две тысячи евро. Кто согласен?

Очень важно соблюсти формулировку — нс «написать», а «положить на стол». После того, как ответ в виде поднятия руки получен (или не получен), нужно предложить второй вариант: «Кто согласен сделать это за то же время, но за большие деньги?» Третий: «Оплата не меняется (2 тыс. евро), по время можно увеличить». И, наконец, четвертый: «Можно увеличить и время, и деньги». Выбрав увеличение времени или денег, участник может назвать, сколько часов или евро ему нужно.

Выбравшие первый вариант — «гвардия». Они решают задачу так, как она поставлена. Скорости мышления хватает на системное восприятие всех компонентов. Они не смещают ни один параметр. Для них нет ничего невозможного. Нормальные руководители формируют из них ядро бизнеса и стараются сохранить при любых условиях.

Вторая группа, при неизменном времени требующая увеличить оплату, — «дикие гуси». Наемники, которые, как и «гвардия», понимают: с потерей времени падает значимость результата. Но, обладая избыточным уровнем свободы, торгуются, увеличивая издержки. Когда ресурсов достаточно, руководитель может пойти на условия «дикого гуся». А в авантюристических задачах «дикие гуси» даже более эффективны, чем гвардия, за счет большей изобретательности и беспринципности. Но они не подходят для выхода из кризисных ситуаций, когда нет возможности увеличивать издержки. Для представителей первых двух групп миссия всегда выполнима. Это гармоничные люди, которых можно допускать к принятию штабных и даже стратегических решений.

Тех, кто попал в третью группу — «большее время и те же деньги», — ответственные и добросовестные исполнители. Иногда они даже готовы поступиться деньгами, понимая, что срывают самый главный критерий — сроки. Но воспринимают задачу с надрывом, потому что самостоятельно вводят в нес два несуществующих критерия: качество, которое не было оговорено в условиях, и самостоятельное исполнение. Ведь ничего не было сказано ни о плагиате, ни об Интернете! Ответственные исполнители находятся в раздвоенном состоянии: невозможность соблюсти заданный параметр (время) они внутренне извиняют выполнением иезадапного параметра (качество). Такое внутреннее состояние для человека в современной компании — трагедия. Он постоянно оказывается в роли незаслуженно (а на деле заслуженно) битого, а начальник — в роли цепной собаки. Ответственные исполнители при принятии решений в компании обычно занимают позицию колеблющегося «болота», и поэтому их нельзя использовать в процедурах голосования и согласования.

Четвертая категория — «кухарки», живущие под девизом: «Мы копали — плати». Самое страшное, что при оценке вознаграждения «кухарки» подменяют результат приложенными усилиями. С ростом затраченного времени неизбежно увеличиваются усилия, а значит, по их логике, должна возрастать оплата. Если «ответственных и добросовестных исполнителей» можно развить и перевести в первые две категории, то «кухарку», как правило, нельзя трансформировать из процессного состояния в результатное. Такая полуиждивепческая структура личности, по оценке Бехтерева, является симптомом незрелости, инфантилизма.

Если голосование идет по жизненно важному для компании вопросу (например, распределение дивидендов), не факт, что «гвардия» и «дикие гуси» сразу будут голосовать в интересах компании. Но им можно объяснить, что тактический проигрыш для них потом обернется стратегическим выигрышем для всех. «Болото» с внутренними колебаниями пойдет за тем, кто будет выражать свою позицию сильнее. А «кухарки» всегда будут голосовать за дивиденды. Позицию «мы копали — плати» поколебать невозможно. Таких людей нельзя допускать к управлению, они проедят компанию!

Перейдем к изучению параметров поддерживающей модели в табл. 1.15.

Таблица 1.15

Поддерживающая модель (разделение ответственности)

• [1] КПД — коэффициент полезного действия.