Бестарифные системы оплаты труда

Бестарифные системы оплаты труда предполагают зависимость заработка работника, звена, бригады, участка от конечного результата работы работника или всего коллектива. При бестарифной оплате не используются тарифные часовые ставки или месячные оклады, часто не применяется и премирование. Бестарифные системы можно разделить на индивидуальные и коллективные.

Индивидуальная бестарифная система привязана к конкретному результату труда работника и не связана с работой других участников. Например, комиссионная система обычно выглядит как определенный договором процент с выручки, обеспечиваемой работником. Эта система может применяться для коммивояжеров, надомников, отдельных специалистов, работающих по договорам гражданско-правового характера^[1].

Необходимо учитывать, что если работник находится в штате предприятия (т.е. заключил трудовой договор), то на него распространяются все социальные гарантии, в частности минимальная оплата труда за месяц, оплачиваемый отпуск и др. При заключении гражданско-правового договора эти гарантии не предусматриваются. Вместе с тем работник и не связан рабочим временем и дисциплиной труда, является равноправным партнером работодателя.

При бонусной системе оплаты труда работник получает небольшую фиксированную часть, близкую к минимальной оплате, а основную часть зарабатывает на проценте от стоимости выполняемого объема услуг. Эта схема применима для торговых, страховых и рекламных агентов, менеджеров по продажам, риелторов и т. д. Недостатком бонусной системы, так же как и комиссионной, является нестабильность заработной платы, нередко запутанность правил ее начисления.

В строительстве в силу коллективного характера работы такие формы развиты мало. Вместе с тем при проектировании, экспертизе проектов, в коммерческой деятельности индивидуальная бестарифная оплата может быть применена.

Другими вариантами организации труда являются аутстаффииг (от англ, outstaffing — вне штата) и аутсорсинг (от англ, outsourcing — внешние ресурсы). При аутстаффинге работники оформлены в штат некоторой компании, предоставляющей услуги по подбору персонала. Сама компания не имеет компетенций по выполнению каких-либо работ, однако в некоторых случаях строительной организации выгодно привлечь такую компанию для снижения рисков, например при найме иностранного персонала.

При аутсорсинге часть вспомогательных бизнес-процессов передается специализированной компании, которая предоставляет не персонал, а конкретные услуги. В строительных организациях эти способы применяются мало, в качестве договорных форм преобладает субподряд, т. е. передача другим компаниям определенного объема работ на конкретной стройплощадке. Оплата труда при этих формах определяется соглашениями работников со специализированными организациями.

Коллективные бестарифные системы нацелены на достижение общих целей компании, которые должны соответствовать стремлениям основной части работников. Мри этом индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.

В частности, вариантом коллективной системы может быть уже упоминавшаяся комиссионная система, отличающаяся тем, что процент устанавливается не от индивидуального объема выполненных работ, а от общей выручки компании. В то же время такой подход необходимо увязать с возможностью реально воздействовать на объем этой выручки. Так, если директор строительной компании получает определенный процент от выручки, это стимулирует его деятельность в направлении получения выгодных заказов. Если же такая зависимость установлена для бухгалтера или инженера ПТО, которые никак не могут повлиять на получение заказов, такое стимулирование не вызывает у работников ничего, кроме раздражения.

Для стимулирования деятельности специалистов и руководителей могут применяться ключевые показатели эффективности (КПЭ)^[2], т. е. систематизированные количественные и качественные измерители качества управленческой деятельности. Ключевые показатели эффективности могут быть использованы для оценки деятельности компании в целом, ее подразделений и отдельных сотрудников; соответственно, они должны учитывать те стороны деятельности подразделений и сотрудников, которые могут реально повлиять на успех компании. Если представить показатели как координаты и-мерного вектора, то можно сказать, что векторы экономических интересов компании, подразделений и работников должны быть по возможности параллельны.

КПЭ могут отражать результаты бизнес-процессов, потребление ресурсов, финансовые характеристики, динамические свойства и др. Они должны быть понятны для работников, конкретны, выполнимы, контролируемы, отражать основные стороны деятельности. Как правило, количество КПЭ не должно превышать десяти для подразделений и трех-пяти для сотрудников.

Например, для маркетингового отдела, занимающегося рекламой и поиском контрактов на строительно-монтажные работы, можно выделить такие КПЭ, как общая сумма поданных на конкурс заявок, общая сумма выигранных конкурсов, количество обращений по результатам рекламных объявлений и т. п. Для отдела логистики (снабжения) интерес представляют уровень удовлетворения внутренних требований строительных подразделений, качество закупаемых материально-технических ресурсов, относительное снижение стоимости закупок, улучшение оборачиваемости запасов и др.

Более сложна система показателей для руководителей строительномонтажных подразделений. В качестве КПЭ для них можно установить процент выполнения производственного плана подразделения, отсутствие замечаний заказчика по качеству работ, отсутствие несчастных случаев и нарушений техники безопасности, отсутствие замечаний надзорных и административных органов, отсутствие жалоб со стороны населения, производительность труда, экономия материалов и сохранность конструкций, повышение квалификации персонала и многое другое.

Отметим, что с ключевыми показателями эффективности тесно связана система сбалансированных показателей эффективности (см. параграф 42.4), которую также можно использовать для оценки работы подразделений.

• [1] Гражданско-правовой договор — договор, заключенный в соответствии с ГК РФ, в отличие от трудового договора, который должен соответствовать ТК РФ.
• [2] Key Performance Indicators, К PI — основное понятие в теории целевого управления, впервые предложенной в 1954 г. американским ученым австрийского происхождения Питером Фердинандом Друкером (1909—2005). Сам термин появился значительно позже, в работах Р. Каплана и Д. Нортона. Более точный перевод: ключевые показатели деятельности.