Качественный подход к оценке рисков

Качественный анализ представляет собой классификацию риска (по одному или нескольким признакам), определение причин возникновения риска (выявление факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям), возможных негативных последствий и мер, но минимизации ущерба^[1].

Методика качественной оценки рисков проекта внешне представляется очень простой — описательной, однако она должна привести аналитика-исследователя к количественному результату, к стоимостной оценке выявленных рисков, их негативных последствий и «стабилизационных» мероприятий^[2].

Главные задачи качественного подхода:

• 1) выявить и идентифицировать возможные виды рисков, которые присущи проекту;
• 2) определить и описать причины и факторы, влияющие на уровень данных видов риска;
• 3) описать и дать оценку всех возможных последствий гипотетической реализации выявленных рисков;
• 4) предложить мероприятия по минимизации и (или) компенсации последствий, рассчитав стоимостную оценку этих мероприятий.

Результаты качественного анализа служат важной исходной информацией для осуществления количественного анализа.

Факторы, влияющие на рост степени риска, можно условно разделить на объективные и субъективные.

Объективные факторы непосредственно не зависят от самого проекта: это инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, анархия, экология, налоги и т. д.

Субъективные факторы непосредственно характеризуют данный проект или фирму: это производственный потенциал, техническое оснащение, уровень производительности труда, проводимая финансовая, техническая и производственная политика и пр.

Всякий фактор риска порождает соответствующий одноименный риск. Но иногда один риск может быть порожден целым рядом факторов, изучение которых невозможно без осознания природы риска. Для того чтобы выработать приемы отражения «рисковости» проекта или конкретного бизнеса в его оценке, следует понять механизм воздействия фактора.

Рассмотрим кратко инструменты качественного анализа факторов, «движущих стоимость», такие как широко используемые западными аналитиками модели SWOT, PEST и GETS-анализа, каждая из которых имеет свои особенности и может быть успешно применена для последующей разработки мероприятий по снижению проектных рисков или рисков бизнеса.

1. SWOT-анализ, называемый так по первым буквам английских слов, характеризующих содержание и направленность этого метода: сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), является одним из наиболее распространенных видов анализа, проводимого в рамках стратегического менеджмента. Его цель — анализ факторов, сгруппированных по критериям «результат влияния на компанию» и «возможность управления компании менеджментом». На основе данного исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз при реализации проекта.

Таким образом, проведение SWOT-анализа в значительной степени способствует решению основной задачи управления стоимостью бизнеса — выявлению факторов, «движущих» стоимость, разработке и воплощению стратегии увеличения стоимости, основанной на воздействии на те или иные факторы. Структура матрицы SWOT-анализа представлена на рис. 2.6.

Для каждой из четырех частей матрицы SWOT-анализа формулировки соответствующих факторов должны быть упорядочены по значимости, т. е. в первую очередь указывается та сторона, которую аналитики считают самой сильной или самой слабой, а также та сторона, где имеются наибольшие возможности или угрозы. Некоторые западные компании проводят такой анализ и для своих основных конкурентов.

Рис. 2.6. Матрица SWOT-анализа.

Сильными сторонами компании могут, например, быть следующие:

• • широкая известность на рынке, доступность качественных ресурсов — для крупной компании;
• • повышенная гибкость — для небольшой фирмы;
• • хорошая внутренняя организация службы сбыта;
• • хорошая внешняя организация сбыта;
• • хорошая распределительная сеть;
• • хорошая сбытовая сеть, охватывающая весь внутренний рынок;
• • соответствие продукции компании принятым промышленным стандартам;
• • репутация поставщика высококачественной продукции.

К слабым сторонам компании, как правило, относятся следующие:

• • наличие крупных, хорошо известных на рынке конкурентов — для небольшой фирмы;
• • недостаточно высокий уровень внутренней организации продаж товаров;
• • недостаточная или не отвечающая требованиям организация внешнего сбыта;
• • необходимость замены менеджера по продажам;
• • невозможность набора квалифицированных сотрудников;
• • репутация поставщика низкокачественной продукции;
• • распределительная сеть компании отсутствует или неудовлетворительна;
• • отсутствие или низкий уровень развития сервисной сети;
• • единственный производственный центр, который размещен в регионе с дорогостоящей рабочей силой;
• • поставки занимают слишком много времени или их сроки срываются;
• • компании-соперницы имеют более развитые дистрибьюторские сети;
• • защищенная сбытовая сеть конкурентов распространяется и на заграничные филиалы;
• • продукция конкурирующей фирмы в отличие от товаров компании соответствует отраслевым стандартам.

Возможности могут заключаться в том, что:

• • фирма перешла под контроль компании, которая является крупным потенциальным покупателем ее продукции;
• • слияние компаний позволяет воспользоваться экономией, обусловленной ростом масштабов производства;
• • текущие инвестиции позволяют компании получить конкурентные преимущества;
• • курс национальной валюты снизился, что привело к повышению ценовой привлекательности продукции компании на внутреннем (в сравнении с продукцией иностранных конкурентов) и внешнем рынках.

Угрозами могут оказаться такие факторы:

• • ситуация, когда основной покупатель продукции компании взял иод контроль одну из конкурирующих фирмпоставщиков;
• • ведение основных расчетов зарубежных предприятий компании в иностранной валюте;
• • иностранные конкуренты приняли решение об организации производства в вашей стране.

Правильно проведенный SWOT-анализ дает представление о внешней среде и деловом климате. Несмотря на то что анализ проводится как по внешним, так и по внутренним факторам, больший упор, как правило, делается на более доступные для измерения и наиболее значимые по степени влияния на стоимость бизнеса микроэкономические факторы.

2. PEST представляет собой анализ макроэкономических факторов в следующих разрезах: политические (Political), экономические (Economic), социальные (Social) и технические (Technical) факторы.

• [1] См: Гранатуров В. М. Экономический риск: Сущность, методы измерения, пути снижения: учеб, пособие. М.: Дело и сервис, 1999. С. 112.
• [2] См.: Грачева Н. В. Анализ проектных рисков: учеб, пособие для вузов. М.: Финстатинформ, 1999.