Делегирование полномочий. 
Психология управления

Ум хорошо, а два — лучше.

Народная мудрость

Работают люди, а не организация. Если целью менеджера является постановка работы на должный уровень, то необходима слаженная деятельность всех без исключения членов коллектива. Когда усилиями каждого голоса руководит настоящий дирижер, рождается хор.

Профессионализм менеджера определяется умением работать с людьми, навыками распределения обязанностей, использованием людей для совместного принятия решений. В современном менеджменте считается хорошим тоном, если руководитель может безбоязненно уходить в отпуск, болеть или уезжать в деловые поездки. Управление осуществляется на основе делегирования полномочий, т. е. распределения пз обязанностей, тогда и при непосредственном отсутствии начальника организация продолжает эффективно функционировать.

Привлечение сотрудников к решению проблемы может осуществляться в разных формах: покрытие информационного поля; неформальное консультирование; совместный поиск решения; коллективное принятие решения. Покрытие информационного поля проходит в форме распределения направлений сбора информации, работы отдельных целевых групп или в форме текущих консультаций. Неформальное консультирование проводится в форме приватных бесед, анализа мнений (в отличие от фактов) или работы группы, построенной на демократических принципах, путем формирования общественного мнения (в случае необходимости внесения изменений).

Процесс совместного поиска решений может осуществляться в форме совещаний, групп «мозгового штурма», проблемных комитетов. При этом окончательное решение может выноситься как единолично менеджером, так и коллективом, путем голосования, договоренности или в иной форме.

Эффективность группового взаимодействия, в какой бы форме оно ни осуществлялось, предусматривает определение ответственности (в групповой работе, зачастую имеющей расплывчатые рамки, окончательная ответственность должна быть лично закреплена); конечных целей (для группы, за исключением сугубо творческих, поисковых групп, должны быть ясны те конечные цели, к которым направлена ее деятельность); ролей (роль каждого члена группы должна отвечать его специализации и уровню компетентности); альтернативности (поощряются различные точки зрения, которые позволят выработать наиболее верное решение).

Децентрализация личной власти менеджера не лишает его полноты власти и ответственности за деятельность предприятия. Из 500 главных управляющих предприятий, опрошенных журналом «Форчун», только несколько человек отметили, что у них станет меньше власти при делегировании ими больших полномочий нижестоящим менеджерам. Большинство менеджеров заявили, что власть не распыляется, а сосредоточивается на нужном уровне, где оперативные и четкие решения повышают эффективность организации.

Менеджер высшего звена фактически тиражирует свою власть, обеспечивая себе замену в принятии решений, одновременно расширяя поле для инициативы и перемен. Умелая децентрализация власти позволяет руководителю объективно усилить свою власть путем увеличения влияния на результаты деятельности предприятия.

Полезно вспомнить, что уровень децентрализации власти измеряется следующими показателями:

• — высотой иерархического уровня, на котором определяются основные цели;
• — высотой иерархического уровня, на котором принимаются окончательные решения;
• — степенью влияния на решения процедур, правил и директив.

Коллегиальный стиль управления предусматривает осуществление руководства компанией двумя или более высшими руководителями. Количество таких предприятий неизменно растет. Руководство только каждой пятой компанией в США ведется на основе единоначалия, а половину компаний возглавляют два высших руководителя.

Неформальную сторону организации отражают «мягкие» элементыуправления, составляющие иррациональные и интуитивные элементы. Эти элементы воплощены не в формальных документах, а в сознаниии поведении сотрудников организации. С точки зрения психологии управления эти элементы столь же весомы, как и стиль управления или организационная структура. «Мягкие» элементы управления определяют сумму навыков персонала, состав персоналом совместно разделяемые персоналом ценности.

Использование «мягких» элементов управления, в отличие от «жестких» (к ним относятся структура организации, стратегия, системы), приводит к качественным изменениям практики управления.

В сферу ответственности менеджера входит круг обязанностей, заведомо превышающих его личные возможности. Руководитель не может и не должен решать все проблемы самостоятельно; организация нанимает руководителя осуществлять руководство, а не выполнять всю работу.

Деятельность руководителя включает в себя делегирование полномочий, или, говоря проще, распределение обязанностей. Однако здесь кроются психологические сложности, с которыми сталкиваются многие менеджеры: страх, что проблема не будет решена, что обязанности не будут выполнены достаточно качественно, что подчиненные что-то не примут во внимание или пренебрегут существенными сторонами проблемы. Общим признаком отрицательной стороны делегирования ответственности являются потенциальный ущерб качеству работы и угроза ее выполнению.

При этом от менеджера требуются навыки работы с людьми и развитые связи в команде. Принятие решения в этом случае усложняется, а у руководителя остается меньше стимулов. Еще один скрытый психологический фактор страха перед делегированием полномочий и ответственности — боязнь конкуренции со стороны подчиненных, успешно справляющихся с решением проблем. Это потенциальные кандидаты на должность менеджера, если тот не может или не хочет продолжать свое развитие. Типичным препятствием при делегировании становится также стремление действовать, а не руководить или отсутствие организаторских способностей.

Менеджер, который видит перспективу и продолжает собственное развитие, может квалифицированно делегировать полномочия и ответственность. Этот руководитель получает существенные преимущества:

• — время для решения глобальных, стратегических задач возможности для творческого подхода к решению проблем;
• — снижение напряжения и увеличение отдачи вложенных усилий. Кроме того, команда, где каждый наделен и полномочиями, и ответственностью, действует организованнее, сплоченнее и эффективнее.

Важно отметить, что делегирование является и отличной формой повышения квалификации сотрудников, способствуя росту их знаний и активизации творческих возможностей.

Квалифицированно подойти к вопросу о передаче ответственности и полномочий позволят разработанные специалистами в области организационных отношений М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом [25] следующие практические рекомендации.

Оценка рисков. Риск, сопутствующий передаче ответственности, должен оцениваться и минимизироваться.

Использование способностей. Передавая полномочия другому человеку, необходимо учитывать его возможности и желание.

Дозирование передачи полномочий. Возлагаемая ответственность должна быть по силам работнику. Завышенные требования увеличивают вероятность неудачи, а заниженные деморализуют и снижают производительность.

Ясность целей. Делегирование ответственности требует ясного представления о конечных целях, которым подчинена деятельность, и определения критериев успеха.

Обеспечение реализации. Ясные критерии мониторинга за реализацией поставленных задач позволяют снизить риск и обеспечить возможность промежуточных консультаций. Текущие консультации дают возможность руководителю расширять делегирование полномочий, а сотрудникам повышать свой профессиональный рост.

Разумное расширение сферы передачи полномочий. Новые возможности делегирования полномочий должны использоваться руководителем, но слишком большая увлеченность этим процессом сформирует ситуацию пренебрежения ролью управленца. К требованиям разумности относится и контроль над сохранением границ собственных полномочий. Нельзя делегировать то, чем ты не распоряжаешься.

Навык делегирования полномочий во многом пересекается с навыками управленческого влияния.

В разных способах влияния на окружающих заложена разная степень эффективности, и целесообразность применения того или иного способа управленческого воздействия зависит от конкретных условий.

Наименее эффективными, независимо от ситуации, являются общие замечания, которые не содержат ни оценки, ни информации, ни прямых указаний или воздействий. Эти замечания расплывчаты («Пора начинать работать лучше»), и реакция на них будет достаточно неопределенна.

Информационный способ воздействия эффективен, если существует высокая групповая сплоченность, определены и приняты общие ценности, ясны цели руководителя и его подчиненных. В этой ситуации для обеспечения управленческих воздействий достаточно разъяснения, логического обоснования, апелляции к личному участию в жизни организации.

Прямое воздействие может строиться по двум направлениям: агрессивные и конвенциональные воздействия. Агрессивные воздействия выливаются в угрозы, шантаж и использование дополнительных санкций. Подчиненные, как правило, реагируют или усилением сопротивления, или затаенной обидой, которая рано или поздно (чаще всего в самый неподходящий момент) даст о себе знать. Конвенциональные воздействия строятся по принципу договора «ты — мне, я — тебе» («Ты мне сегодня заканчиваешь проект, я тебе завтра даю отгул»).

Этот способ воздействия не всегда эффективен и часто балансирует на грани подкупа. Кроме того, злоупотребление этим методом ведет к изменению профессиональной мотивации, когда реальная работа осуществляется только за дополнительное вознаграждение.

Руководитель может оказывать влияние, основываясь на четких указаниях, задавая временные и производственные параметры. Этот способ обеспечивает обязательные действия со стороны подчиненных, но при некорректном обращении менеджера может оказаться резким.

Еще один простой способ оказывать воздействие — прямая просьба. В этом случае эффективность воздействия определяется характером отношений между руководителем и подчиненным, так как воздействие строится на уровне личных симпатий, уважения и взаимопомощи.

Мощное средство влияния — осуществление воздействий на основе обратной связи. Умение услышать подчиненного, адекватно оценить то, что уже сделано, позволяет использовать внутренние мотивы сотрудников и вовлекать их в деятельность на основе собственных желаний и устремлений^[1].

Традиционно считается, что управление и производственный труд противоречат друг другу настолько же, насколько противоположны рационализм и гуманизм. Однако в сфере психологии менеджмента это противоречие внешнее и при ближайшем рассмотрении легко снимается. Подлинный рационализм предполагает уважение личности.

Суть рационального менеджмента в том, чтобы дать работнику возможность достаточно заработать, чувствовать удовлетворение от своего труда и участвовать в управлении предприятием.

Рационализм и гуманизм — дополняющие друг друга аспекты менеджмента.

Если, скажем, рациональной целью для руководителя является стремление сократить издержки производства, то добиться этой цели можно только за счет благоприятных условий, в которых сотрудники смогут сами решить эту проблему. В период экономического спада, когда необходимость в сокращении издержек существенно возрастает, сотрудники наиболее охотно идут на уступки требованиям администрации, однако реализация этой рациональной цели возможна только в случае полного сотрудничества и всеобщей поддержки.

Еще одно гуманистическое средство, на поверку оказывающееся рациональным, — это большая зарплата. «Большая зарплата — большая эффективность» — девиз компании «Омрон». Одним из важнейших факторов процветания американской промышленности после Первой мировой войны была высокая зарплата промышленных рабочих, что в свою очередь повышало покупательскую способность населения и вновь способствовало росту экономики.

Наиболее целесообразно использовать делегирование в следующих случаях:

• — если подчиненный может выполнить данное задание лучше, чем другие;
• — если один и тот же вопрос встречается много раз и алгоритм его решения определен;
• — если руководитель чрезмерно занят;
• — если принятие решения подчиненным позволяет экономить средства без ущерба для дела.

Важно помнить, что делегирование полномочий не освобождает руководителя от ответственности, оставляя за ним право окончательного решения.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, а возможность повысить эффективность управленческой деятельности.

В психологии менеджмента выделяют следующие формы ответственности при делегировании:

персональная ответственность сотрудников, отражающая уровень их развития и самоуважения;

функциональная ответственность сотрудников, определяемая уровнем добросовестности, надежности, рассудительности и информированности;

организационная ответственность, определяемая структурой организации, иерархией и взаимной отчетностью;

дисциплинарная ответственность, определяемая уровнем полномочий и готовностью отвечать за результаты.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Раскройте содержание понятия «делегирование полномочий». В чем отличие делегирования полномочий от таких управленческих действий, как контроль над деятельностью, поручение задания и т. п.
• 2. Определите критерии децентрализации власти менеджера и перспективы развития «мягких» элементов управления.
• 3. Проанализируйте психологические рекомендации руководителю, позволяющие квалифицированно делегировать полномочия. Оцените последствия нарушения каждого из советов.
• 4. Какие способы влияния менеджера на сотрудников вы знаете? Оцените эффективность каждого из способов.
• 5. Обозначьте круг организационных ситуаций, когда нецелесообразно использовать делегирование как способ управленческого воздействия.

• [1] Подробнее обратная связь рассматривается в п. 3.6.