Психологическая оценка компонентов корпоративной культуры

Одной из самых распространенных типологий корпоративной культуры, является типология К. Камерона и Р. Куинна (Камерон К., 2001). Для операционализации этих представлений, разработан психодиагностический инструмент в виде анкеты, которая состоит из шести блоков: наиболее важные характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, миссия организации (в терминах опросника — связующая сущность), стратегические цели и критерии успеха. В каждом блоке по четыре утверждения, при оценке организации нужно выбрать то утверждение, которое максимально близко к тому состоянию, в котором она находится. Каждое из утверждений относится к характеристике одного из типов организационной культуры: кланового, адхократического, бюрократического, рыночного (рис. 2).

Рис. 2. Оценка организационной культуры (опросник К. Камерона; Р. Куинна) [Камерон. 2001. с. 53−58).

1. Важнейшие характеристики.

A. Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего (в %, теперь/предпочтительно).

B. Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать и идти на риск (в %, теперь/ предпочтительно).

C. Организация ориентирована на результат; на выполнения задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели (в %, теперь/предпочтительно).

D. Организация жестко структурирована и строго контролируется; действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами (в %, теперь/предпочтительно).

Всего (100% — теперь; 100% предпочтительно).

2. Общий стиль лидерства в организации.

A. Представляет пример мониторинга, стремления помочь и научить (в %, теперь/предпочтительно).

B. Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску (в %, теперь/предпочтительно).

C. Служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат (в %, теперь/предпочтительно).

D. Является примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности (в %, теперь/предпочтительно).

Всего (100% — теперь; 100% предпочтительно).

3. Управление наемными работниками.

A. Поощрение командной работы, единодушие в принятии решений (в %, теперь/предпочтительно).

B. Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности (в %, теперь/предпочтительно).

C. Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений (в %, теперь/предпочтительно).

D. гарантия занятости, требование подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях (в %, теперь/предпочтительно).

Всего (100% — теперь; 100% предпочтительно).

4. Связующая сущность организации.

А. Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находиться на высоком уровне (в %, теперь/предпочтительно).

B. Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах (в %, теперь/предпочтительно).

C. Организацию связывают воедино акцент на достижение цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждения — агрессивность и победа (в %, теперь/предпочтительно).

D. Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации (в %, теперь/предпочтительно).

Всего (100% — теперь; 100% предпочтительно).

5. Стратегические цели.

A. Гуманное развитие, высокое доверие. Открытость и соучастие (в %, теперь/предпочтительно).

B. Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация всего нового (в %, теперь/предпочтительно).

C. Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил (в %, теперь/предпочтительно).

D. Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций (в %, теперь/предпочтительно).

Всего (100% — теперь; 100% предпочтительно).

6. Критерии успеха.

A. Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях (в %, теперь/предпочтительно).

B. Обладание уникальной или новешей продукцией, лидерство, новаторство (в %, теперь/предпочтительно).

C. Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство (в %, теперь/предпочтительно).

D. Рентабельность, плавные график-планы, низкие производственные затраты (в %, теперь/предпочтительно).

Всего (100% — теперь; 100% предпочтительно).

На самом деле в организации чаще всего представлены в той или иной мере все четыре типа корпоративной культуры, однако есть преобладающий, который и выявляется. Возможно, что подразделения организации могут обладать своими субкультурами.

Для сотрудников российских организаций характерны определенные качества, что показано в большом количестве исследований (Грачев А. А., 2008; Почебут Л. Г., 2002; Журавлева Н. А., 2006): преобладание коллективизма над индивидуализмом, преобладание духовной направленности над материально-дефицитарной, что выражается в альтруизме, стремлении оказывать помощь, потребность в доверии и уважении, включения в коллектив, ориентированный именно на труд.

Для оценки мотивационных характеристик работника в рамках изучения организационной культуры, можно использовать шкалу мотивационных характеристик работника [Грачев, 2008], которая содержит параметры по трем жизненным ориентациям человека как сотрудника:

• 1. «Дефицитарные характеристики:
  • а) заинтересован в удовлетворении своих материальных потребностей;
  • б) во всем преследует личную выгоду;
  • в) хочет выполнять простую, хорошо организованную, безопасную работу;
  • г) во время работы стремится производить как можно меньше усилий;
  • д) любит отдохнуть во время работы;
  • е) стремится к благоприятному положению в коллективе;
  • ж) стремится к признанию, высокой оценке со стороны значимых для него людей;
  • з) хочет влиять на производственную жизнь.
• 2. Самореализационные характеристики:
  • а) заинтересован в выполнении сложных, но посильных производственных заданий;
  • б) во время работы стремится выложиться полностью;
  • в) работа захватывает его;
  • г) работу воспринимает как часть себя;
  • д) заинтересован в интенсивном и глубоком общении с товарищами по работе;
  • е) проявляет широкие познавательные интересы.
• 3. Духовные характеристики:
  • а) работу представляет как средство для развития себя, для самосовершенствования;
  • б) видит смысл своей жизни в работе;
  • в) жертвует собой во имя работы;
  • г) переживает чувство долга и высокой моральной ответственности по отношению к работе;

• д) готов „сгореть“ на работе;
• е) оказывает бескорыстную помощь товарищам по работе» [Грачев, 2008, с. 29−30].

Процедура обследования является процедурой ранжирования. Необходимо каждую характеристику оценить по степени важности. Возможно провести сравнение образа идеального и реального работника для данной организации, для того чтобы определить направление работы по формированию благоприятной корпоративной культуры.

Оценку основных характеристик организационной среды также можно оценить анкетой «Как вы чувствуете себя на работе» [Грачев, 2009, с. 35−36).

Инструкция испытуемому: «Оцените, пожалуйста, некоторые стороны Вашей работы по следующим утверждениям (поставьте крестик в соответствующей клетке)» (табл. 3).

Таблица 3

Напишите Ваши предложения по стабилизации психологического климата в Вашем коллективе:…

Можно также оценить возможность сотрудника включаться в решение социальных вопросов, связанных с работой организации в соответствии с жизненными потребностями сотрудника, анкетой «Мое участие в решении вопросов подразделения» [Грачев, 2009, с. 36−37]. Анкета включает в себя три тематических блока: содержание и организация труда, условия труда и общественная деятельность в организации.

Инструкция испытуемому: Уважаемый работник! Администрация нашего учреждения изучает мнение работников об их личном участии в управлении. Просим высказать Ваше мнение таким образом: определите степень участия в решении представленных вопросов, поставив соответствующий балл в клетке (табл. 4, 5).

Таблица 4

Таблица 5

Здесь интересно сравнить реально существующее положение дел с желаемым и потенциально возможным. Совершенно не факт, что человек «делает», «может» и «хочет» на одном и том же уровне. Вполне вероятна ситуация, когда делает и может, но не хочет. Это повод для руководителя задуматься о поиске более комфортных функций для данного сотрудника, если он заинтересован в его компетенциях. Эти «зоны комфорта» обнаруживаются на пересечении сфер «могу» и «хочу».

Оценка особенностей организационной культуры важна для общего процесса управления персоналом, поскольку помогает оценить не отдельного сотрудника, а систему, в которой работают разные люди, создающие общий производственный эффект. Изменение этого системного эффекта невозможно при отдельных воздействиях на отдельных людей, а только общими изменениями, связанными с работой всего коллектива компании.