Необходимо организовать мероприятия по вовлечению персонала

1. Постановка задачи

Практически во всех сферах экономики наблюдается ужесточение конкуренции. В таких условиях отечественные предприятия и организации просто обречены на поиск новых методов работы с персоналом. Причем эта работа должна быть направлена не только на повышение эффективности и результативности труда, но и на получение организацией дополнительных конкурентных преимуществ. Контроль над работой персонала должен становиться все менее механистическим и все более органическим. Поясним, что в системе западного менеджмента понимается под данными видами контроля (табл. 34.1).

Таблица 34.1

Механические и органические системы контроля [6].

В идеальном случае должен осуществиться переход от работы «из-под палки» к творческой работе " с огоньком", с заботой о судьбе общего дела. Однако сказать всегда проще, чем осуществить на практике. Современный этап развития отечественных предприятий и организаций диктует не ослабление контроля, а его усиление, ужесточение. Все больше и больше пишется бумаг, инструкций, регламентов и т. д. и все больше персонала ищет и находит способы для того, чтобы их обойти. В итоге страдает эффективность и результативность всего бизнеса.

2. Решение поставленной задачи

Небольшое промышленное предприятие «Кровля+», занимающееся производством и реализацией кровельных материалов, столкнулось с комплексом проблем. Во-первых, в связи с приходом в регион сильного федерального игрока предприятие начало терять свою долю рынка. Во-вторых, снизилось качество продукции. В-третьих, периодически наблюдались сбои в поставках продукции, обусловленные срывами в выполнении производственной программы, которые, в свою очередь, были вызваны невыходами на работу (прогулами) рабочего персонала и его высокой текучестью. Весь этот комплекс проблем имел место и раньше, но в связи с появлением сильного конкурента необходимо было его срочно решать. Предприятие, имевшее, как и большинство отечественных предприятий, склонность к жесткому управлению на основе механистической системы, сначала пошло путем ужесточения контроля, написания новых жестких регламентов, приказов и т. д.

Проведенная экспертная оценка показала, что в организации используются все четыре формы контроля согласно модели, представленной на рис. 34.1, но в разной степени.

Рис. 34.1. Использование различных типов контроля в организации «Кровля+» .

Опрашивался весь руководящий состав организации «Кровля+», начиная от собственника компании и заканчивая прорабами (низшим управляющим звеном в организации). Результаты оценивались с использованием методов математической статистики, мнения экспертов оказались согласованными и достоверными на 97%.

Прямой надзор, его влияние оценивается экспертами в 60%! То есть он является основной формой управленческого контроля в организации «Кровля+>>. Данный вид контроля выражается в том, что руководители подразделений регулярно посещают места проведения кровельных ремонтных работ, делают замечания, дают предложения и оценивают качество. Кроме того, за каждым объектом закреплен ответственный сотрудник — прораб.

Самоконтроль. Его влияние оценивается как 10% и выражается в наличии личной ответственности рабочих, мастеров, прорабов и руководителей.

Технический контроль. Влияние также невелико — 10%. Выражается, с одной стороны, наличием информационной системы, в которой указаны сроки выполнения работ и поэтапно отслеживается фактическое выполнение. С другой стороны, от выполнения поставленного плана зависит размер отплаты труда сотрудников.

Административный контроль оценивают в 20%. Данный вид контроля выражается в наличии должностных инструкций, регламентов и порядка проведения работ, норм техники безопасности, пожарной безопасности и т. д., согласно которым должны проводиться высотные работы по ремонту кровли.

В организации очень велика доля прямого надзора, что не может оцениваться положительно. При такой системе очень много сил и времени руководящего состава уходит на непосредственный контроль за проведением работ на объектах. В первую очередь это вызвано низкой дисциплиной рабочего персонала, а также отсутствием или плохим качеством систем технического и административного контроля. Такая система управленческого контроля стихийна. Руководство организации осознанно не строило управленческую систему с преобладанием прямого надзора, а просто шло на поводу у складывающейся ситуации.

Для разрешения накопившихся проблем отделу маркетинга «в срок до _____» предписывалось разработать действенную маркетинговую программу в целях возврата потерянной доли рынка, технологам и руководителям производственных цехов — срочно разобраться в причинах брака и ликвидировать их, а персональщикам — набрать недостающий персонал и срочно победить текучесть. Излишне напоминать, что проблемы, которые в течение длительного времени накапливались и сами собой не решались, жестким указанием сверху не решаются, их необходимо решать комплексно, а не из-под палки.

Маркетологи разработали очередную PR-акцию, она успешно прошла, приказ был выполнен, но потерянную долю рынка организация не вернула. Технологи и производственники начали обвинять отдел управления персоналом, ссылаясь на то, что брак и срыв выполнения производственной программы происходит исключительно по вине отсутствия квалифицированного и постоянного персонала. Отдел управления персоналом не остался в долгу и вину за высокую текучесть и прогулы постарался разделить с экономическим отделом, ссылаясь (вполне обоснованно) на то, что уровень заработной платы невысок, а работы много и она тяжелая. Совещания следовали за совещаниями, а компания все быстрее теряла рынок.

Вот тут-то руководству компании и пришла в голову здравая мысль о необходимости привлечения стороннего консультанта. Консультант, изучив ситуацию и сложившиеся проблемы, понял, что на самом деле организация обладает большим потенциалом и сама в состоянии решить все проблемы. Нужно только помочь! Было предложено создать эффективную команду из числа своих сотрудников, причем руководители подразделений и топ-уровень не должны входить в состав данной группы. Это обусловлено простой причиной — эти сотрудники «играют» в политику, что мешает общему делу. Кроме того, они проблему решить не смогли. Другим важным условием было то, что команда работает самостоятельно и сама выбирает себе лидера. Результаты работы докладывались только собственнику. Основная идея заключалась в том, чтобы привлечь узких специалистов во всех ключевых областях деятельности предприятия и за счет их групповой совместной работы (динамики) выработать программу выхода из кризиса. При этом их работе не должны мешать политические интриги и «умные» указания сверху.

На деле сформировать такую работоспособную команду достаточно сложно. В данном случае ее формированием занимался приглашенный консультант.

Для создания такой эффективной команды был проведен ряд мероприятий. В их основе лежала модель «лестницы» методов вовлечения персонала и расширения полномочий (рис. 34.2).

Согласно модели для создания необходимой эффективной команды на начальном этапе было проведено информирование, которое является первым шагом к повышению уровня вовлеченности. В качестве средств коммуникации были выбраны: планерки, электронная почта, интернет, информационные бюллетени, видеопрезентация о деятельности организации. На данном этапе важно, чтобы все работники получили ответы на следующие вопросы:

Рис. 34.2. " Лестница" методов вовлечения персонала и расширения полномочий.

• 1. Как я работаю? Насколько успешно работает мое подразделение? Насколько успешно работает наша компания?
• 2. Какие результаты деятельности ожидаются от меня, от нашего подразделения? От нашей организации?
• 3. В каком направлении я развиваюсь? В каком направлении я должен развиваться? В каком направлении развивается наш отдел, наша организация?
• 4. Как я достигну поставленных целей? Как достигнет поставленных целей наш отдел, наша организация?
• 5. Насколько надежно мое положение? Что произойдет, если я выскажу свои идеи и вынесу свои предложения? Что случится, если я возьму на себя больше ответственности?

Таким образом, персонал был проинформирован о деятельности предприятия, его проблемах, и предполагаемых путях решения. Было сообщено о том, что создается команда из числа высококвалифицированных специалистов в целях поиска путей выхода из кризиса. На данном этапе несколько специалистов сами проявили инициативу участвовать в создающейся команде, но большинство работников остались безучастными.

На втором этапе были проведены переговоры менеджеров с работниками с целью передать информацию «из уст в уста», выслушать их мнение и принять во внимание идеи, предложения и проблемы, которые работники выскажут. Чтобы избежать формального подхода, в таких беседах непосредственно участвовал приглашенный консультант, выступая при этом в качестве фасилитатора — генератора конструктивного диалога менеджеров с работниками. К формируемой команде добровольно присоединились еще несколько высококвалифицированных специалиста.

Следующий этап — переговоры. Сам собственник приглашал к себе и в доверительной обстановке проводил беседы о перспективах развития организации с ключевыми работниками среднего уровня. При этом он не настаивал, а скорее просил принять участие в деятельности команды.

Была сформирована команда. Она представляла собой достаточно небольшой коллектив (15 человек) высококвалифицированных специалистов из всех ключевых направлений деятельности. Так как в данной структуре не было руководителей и создавалась она на добровольных началах, все участники чувствовали себе раскованно, а это способствовало раскрытию творческого потенциала. Предварительную беседу, чтобы еще раз более подробно обрисовать сложившуюся проблему, провел собственник, и команда приступила к работе.

Участники команды собирались в рабочее время и обсуждали свое видение решения проблемы. В качестве фасилитатора выступал приглашенный консультант. Достигнутые результаты периодически обсуждались с собственником компании. Таким образом, если вспомнить модель, приведенную на рис. 34.2, работа команды перешла в фазу полуавтономных рабочих групп. Полуавтономных потому, что их действия все-таки направлялись фасилитатором, а все решения на данном этапе принимал собственник.

Что касается систем управленческого контроля, которые стали преобладать в организации, то экспертные исследования, проведенные спустя год после реализации описываемых мероприятий, показали значительные изменения (рис. 34.3).

Таким образом, влияние прямого надзора в системе управленческого контроля организации снизилось с 60 до 30%. Это также дало возможность руководящим работникам организации высвободить часть рабочего времени и применить его на решение стратегических вопросов, хотя бы немного уйти от необходимости постоянно контролировать своих подчиненных. Снижение доли прямого надзора было достигнуто в первую очередь за счет повышения самоконтро;

Рис. 34.3. Использование различных типов контроля в организации «Кровля+» после реализации мероприятий по вовлечению персонала.

ля, который непосредственным образом связан с мероприятиями по вовлечению персонала в деятельность организации. Также был усилен и механизм технического контроля за счет отладки информационной системы отслеживания сроков выполнения работ и совершенствования системы оплаты труда. Значение административного контроля осталось на прежнем уровне, что вполне обосновано наличием жестких законодательных требований к порядку проведения кровельных работ, пожарной безопасности и техники безопасности.

Также следует отметить, что три основных проблемы, для решения которых и создавалась данная группа, были лишь вершинами «айсберга» проблем, связанных с внутренним несовершенством организации. Поэтому деятельность созданной команды продлилась на неопределенный срок, а полномочия со временем расширились. Уже не каждое решение приходилось согласовывать с собственником, многое решалось и отрабатывалось без его участия по инициативе представителей команды. Данная работа шла уже без участия фасилитатора — приглашенного консультанта, так как все роли в команде были уже отработаны.

Анализ эффективности командной работы в организации «Кровля+» был проведен на основе ключевых факторов успеха Вейджмана [10]. Анализ, тем не менее, говорит о наличии определенных проблем (разрывов) (табл. 34.2).

Таблица 34.2

Анализ эффективности командной работы в организации «Кровля+»

Основные проблемы создания высокорезультативной команды организации «Кровля+» лежат в области четкого формирования смысла и целей создания команды, а также в области мотивации персонала к данной работе. Учитывая отсутствие дополнительной оплаты за работу в команде, а также практическое отсутствие других нематериальных стимулов, повышение результативности целесообразнее всего строить на принципах вовлеченности персонала и расширения его полномочий, что и было осуществлено.

Деятельность данной команды стала постоянной и направленной на непрерывное совершенствование работы организации. А что касается тех проблем, с которых все началось, то они были решены эффективной командой следующим образом:

• — маркетологами совместно с техническими специалистами были разработаны новые кровельные покрытия, а также новая система их поставки и монтажа. Все это привело к тому, что компания «Кровля+» не только вернула свою долю рынка, но и увеличила ее на 20% (!), обойдя федеральных конкурентов;
• — в связи с изменением технологии производства кровельных покрытий было проведено техническое переоснащение, при котором акцент был сделан на повышение уровня автоматизации. При этом снизилось количество ручного труда и, соответственно, рабочего персонала, была решена проблема неукомплектованности штата;
• — вовлечение основной части персонала в деятельность компании повысила мотивацию персонала к труду, что вызвало рост производительности труда (без учета автоматизации) на 11% и снижение брака на 15%;
• — увеличив продажи, организация смогла повысить уровень заработной платы своим рабочим, а также ввести ряд материальных поощрений. Кроме того, командой были разработаны мероприятия по повышению лояльности персонала, а также система нематериальной мотивации. За счет реализации этих мер в течение двух лет удалось достичь снижения уровня текучести персонала на рабочих местах с 67 до 12% в год.