Проблемы взаимодействия института менеджмента и института контроллинга

Учитывая ранее рассмотренный принцип первого руководства, следует понимать, что, как управленческий учет, так и контроллинг внедряются и реализуются на предприятии сознательно, в соответствии с решением руководства. В связи с этим возникает вопрос, при каких обстоятельствах, в связи с чем возникает у руководства компанией потребность, если не в создании специального структурного подразделения, то хотя бы в поручении кому-либо из сотрудников компании выполнения специальных функций управленческого учета и контроллинга. Общая характеристика данной проблемы предусматривает раскрытие следующих аспектов:

• • предпосылки перехода к контроллингу;
• • создание службы контроллинга.

В обобщающем исследовании С. Г. Фалько^[1] в качестве наиболее типичных предпосылок перехода к контроллингу на предприятии названы:

• • экономические обстоятельства (ухудшение основных экономических показателей);
• • обстоятельства управленческого порядка (появление новых или существенная трансформация прежних целей, отсутствие согласованности целей по вертикали и (или) по горизонтали, использование технологий внутрифирменного управления, не соответствующих особенностям современного хозяйственного механизма);
• • обстоятельства организационного порядка (дублирование или отсутствие некоторых управленческих функций, перегруженность руководителей аналитической информацией);
• • учетные проблемы (системы учета, не обеспечивающие процессы управления и обоснования управленческих решений адекватной информацией).

Создание службы контроллинга сопряжено с решением таких проблем, как учет специфики данного предприятия; определение места подразделения контроллинга в организационной структуре; определение полномочий контроллера.

Учет специфики означает, что не существует какого-то единого варианта подбора технологий внутрифирменного управления, реализующих идею контроллинга. На конфигурацию модели контроллинга, как показывает опыт^[2], оказывают влияние внутренние (производственная программа, размер предприятия, технологии производства продукции/услуг, организация предприятия, стиль руководства) и внешние (законодательство, рынок сбыта, рынок снабжения) факторы.

Задача определения места подразделения контроллинга в организационной структуре предприятия во многом зависит от его размеров, особенностей его организационной структуры и степени централизации/децентрализации управления. Установлено, что на малых и средних предприятиях, как правило, самостоятельную службу решают не создавать. Функции контроллинга в этих случаях выполнят сам руководитель или его заместитель.

Вопросы практики

Размеры компании как предпосылка создания подразделения контроллинга

«По оценкам контроллеров-практиков, необходимость в самостоятельной должности контроллера появляется уже в компаниях, численность сотрудников в которых превышает 200 человек»^[3].

На средних, но размеру предприятиях чаще всего отдел контроллинга также не создается. Выполнение соответствующих функций, как правило, поручают специалисту, работающему в планово-экономическом или в финансовом отделе, в ряде случаев значительную часть соответствующих работ берет на себя коммерческий директор. Данная практика обладает как достоинствами, так и недостатками:

• • достоинства: «меньше потребности в коммуникации и координации, более тесная и интенсивная совместная работа с руководством, что повышает оперативность в оценке ситуации и принятии управленческих решений»;
• • недостатки: «уровень квалификации сотрудников подразделений, на которых возложено исполнение функций контроллинга, ниже, чем у профессиональных контроллеров»^[4].

На крупных предприятиях службы контроллинга, как правило, являются самостоятельно функционирующими подразделениями. При этом существует несколько вариантов ее позиционирования:

• • контроллер конкретного направления дисциплинарно подчинен руководителю соответствующего направления, а функционально — вышестоящему контроллеру;
• • контроллер конкретного направления функционально подчинен руководителю соответствующего направления, а дисциплинарно — вышестоящему контроллеру;
• • штабная схема позиционирования службы контроллинга, что означает, что контроллер «находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои задачи по его поручению. Он не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделения»¹.

Каждый вариант имеет свои достоинства и недостатки, зависящие от конкретных условий (табл. 14.2).

Таблица 14.2

Сравнительная характеристика вариантов позиционирования отдела контроллинга на крупных предприятиях²

• 1 Фалъко С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. С. 145.
• 2 На основе: Фалъко С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов.

Окончание табл. 14.2

Определение полномочий контроллера — проблема, находящаяся в центре внимания научной школы контроллинга Германии. Взаимоотношения между институтом контроллинга и институтом менеджера на практике могут складываться по-разному. Особой проблемой, которая может возникнуть в результате создания и функционирования службы контроллинга, является проблема возникновения конфликтов между руководителем и контроллером. Выделяют такие категории конфликтов, как^[5]:

• • ролевые конфликты, которые могут быть следствием нечеткого понимания менеджером или контроллером своих позиций в организации, что может приводить к «захвату» сфер влияния (как реально возникающему, так и мнимому);
• • внутриличностные конфликты, обусловленные двойственным отношением одного действующего лица к другому, что может обнаружиться на разных этапах управленческого процесса.

Одним из значительных результатов исследований в сфере взаимоотношений института контроллеров и института менеджеров является характеристика задач службы контроллинга с позиций делегирования менеджментом ей своих полномочий. Авторы исследования приходят к выводу, что это обусловлено уровнем способностей менеджеров: соответствия или недостаточности воли, соответствия или недостаточности возможностей при решении управленческих задач^[6]. Данный подход позволил определить деятельность контроллера как бизнес-партнера (рис. 14.2).

Отношения бизнес-партнерства между менеджерами и контроллерами — явление сравнительно новое, формирующееся, означающее, согласно «Базовым положениям Международного объединения контроллеров и Международной группы контроллинга», что роль контроллера.

«как бизнес-партнера для менеджера заключается в упреждении и дополнении действий последнего»^{1 2}.

Рис. 14.2. Поддержка менеджера контроллером (но Ю. Веберу и У. Шефферу)^2.

Актуальной проблемой контроллинга для западных стран является формирование самоконтроллинга, т. е., согласно П. Ховарту³, такой организационной формы контроллинга, при которой часть традиционных для контроллеров функций берут на себя менеджеры или сотрудники компаний. Это, соответственно, влечет за собой изменение традиционного функционала контроллеров. В сфере деятельности службы контроллинга в этом случае остается оказание менеджерам и специалистам таких видов услуг, как обучение, распространение новых идей в сфере контроллинга, модерирование.

Еще одной тенденцией, оказывающей значительное влияние на содержание деятельности службы контроллинга, стало распространение управленческих IT-систем. С одной стороны, благодаря развитию IT-систем, контроллеры получили возможность избавиться от ряда рутинных задач и сконцентрировать свои усилия на решении задач творческих, что, как отмечено в одной из последних работ У. Шеффера и Ю. Вебера, позволило^[7]

им «развиться в настоящих бизнес-партнеров»^[8]. Но затем в работе отмечается, что дальнейшее наступление информатизации может привести к возникновению разных сценариев, от усиления роли контроллеров до замены контроллеров /Г-отделами. Очевидно, мрачные прогнозы, если и сбудутся, то лишь в отношении отделов контроллинга, но они не могут быть распространены на контроллинг в качестве функции системы.

• [1] Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М.: Финансы и статистика, 2008.
• [2] Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: пер. с нем. С. 75—78.
• [3] Фалько С. Г. Controlling v Rusku: soucasny stav a perspektivy rozvoje // The InternationalConference Controlling in SMEs — beyond numbers Prag, April 25, 2014.
• [4] Фалько С. Г. Контроллинг в России: современное состояние и перспективы развития //The International Conference Controlling in SMEs — beyond numbers Prag, April 25, 2014. URL: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:hyiWObcpT3kJ:www. vsfs. cz/pri loliy/konference/controlling2014_falko.pdf+&cd=l&hl=ru&ct=clnk&gl=ru.
• [5] Вебер Ю., Шеффер У.

  Введение

  в контроллинг: пер. с нем. / под ред. и с нредисл.С. Г. Фалько. С. 72—83.

• [6] Weber J., Schaffer, U., Premier С. Zur Charakterisierung und Entwicklung von Control-leraufgaben, in Zeitschrift fur Planung und Unternehmenssteuerung. Jg. 12. 2001. S. 25—46.
• [7] Базовые положения Международного Объединения Контроллеров (ICV) и Международной Группы Контроллинга (ICC). URL: http://www.controllerakademie.de/images/pdf/retraining/perspective/ICV-IGC-Valuepaper-russia.pdf. 2 Там же. 3 Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: пер. с нем. С. 241—242.
• [8] Schiiffer U., WeberJ. The Strategic Challenge: How the Brave New World of IT will ChangeControlling. Greater Influence of IT on Controlling. URL: http://www.whu.edu/controlling.