Этапы управления персоналом 1

Управление персоналом состоит из ряда этапов (рис. 8.11).

Рис. 8.17. Этапы управления трудовыми ресурсами.

• 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в персонале.
• 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
• 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

• 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
• 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в подразделения организации, развитие у работников понимания того, что ожидает от них хозяйствующий субъект, и какой труд в нем получает заслуженную оценку.
• 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
• 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
• 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
• 9. Подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов

Определяя цели своей компании ее руководство должно определить и необходимые для их достижения ресурсы. Надобность в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной и редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в трудовых ресурсах тоже кажется вполне очевидной, но часто их планирование ведется ненадлежащим образом или ему не уделяется должного внимания.

Планирование трудовых ресурсов необходимо для правильного комплектования штатов организации. Его цель заключается в предоставлении сотрудникам рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства. Планирование должно дать ответ на следующие вопросы.

• • Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
• • Как можно привлечь необходимый персонал и сократить излишний?
• • Как лучше использовать имеющийся персонал?
• • Как обеспечить развитие кадров и поддерживать их знания для выполнения новых работ?
• • Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Планирование персонала включает в себя три этапа: оценку наличных ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

• 1. Оценка наличных ресурсов — отправная точка их планирования. Необходимо точно определить, сколько человек занято выполнением каждого вида работы, требующейся для реализации конкретной цели. В армии США и ряде крупных компаний (IBM) существует система инвентаризации трудовых навыков и специальностей, предусматривающая регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием их количества. Так как оказание медицинских услуг и уход за пациентами требуют большого количества различных сотрудников, то кроме количественной оценки персонала, руководство организации должно оценить и качество труда своих работников.
• 2. После оценки наличных ресурсов осуществляется оценка будущих потребностей в персонале и прогнозирование его численности, необходимого для достижения целей (рис. 8.12). Например, если медицинская организация желает увеличить объем реализации своих услуг, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных врачей, медсестер и санитарок для обслуживания возросшего потока пациентов.

Рис. 8.12. Процесс оценки будущих потребностей в персонале и прогнозирования его численности

3. Определив свои будущие потребности, руководство организации должно разработать программу их удовлетворения. Здесь потребности — это цель, а программа — средство ее достижения. Программа должна иметь конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, необходимых для реализации целей хозяйствующего субъекта.

Для найма соответствующих работников менеджеры организации должны знать в деталях, какие задачи будут выполняться во время работы, и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами, без которого трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности. В связи с этим применяются три основных метода анализа содержания работы:

• • наблюдение за работником, а также формальное определение и регистрации всех выполняемых им задач и действий (так называемая фотография рабочего дня);
• • заполнение вопросника, отражающего суть работы и ее этапы самим работником или получение от него описания самой работы и требований к ней;
• • сбор информации о содержании работы посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником, однако этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала и т. п. На ее основе создается должностная инструкция, представляющая собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Должностные инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям организации (для руководителей, врачей, медсестер, санитарок, управляющего по маркетингу и т. д.).