Осуществление перемен. 
Менеджмент

Организационные перемены не могут происходить сами по себе. Всегда есть люди, которые их инициируют и осуществляют; обычно их называют агентами перемен.

Агенты перемен — работники компании или сторонние специалисты, стимулирующие и направляющие организационные изменения.

Агент перемен действует как «катализатор» изменений в системе и поэтому должен быть относительно независимым от нее.

Для решения комплекса задач, связанных с проведением перемен, в крупных современных компаниях обычно предусматривают должность специалиста по организационному развитию, который, поддерживая контакты с менеджерами компании и внешними консультантами, содействует реализации усилий по необходимым изменениям в организации.

Как же развивается сам процесс перемен?

Более 50 лет назад Курт Левин предложил модель понимания процесса изменения в организации, ставшую основой всех основных подходов к руководству процессом перемен. К. Левин рассматривал организационную ситуацию как баланс сил. Что-то выступает факторами, подталкивающими к переменам, а что-то — сдерживающими силами. Так, желание повысить эффективность производства и желание зарабатывать больше наталкивается на привычки и страх потерять то, что имеется сейчас. Равновесие между этими силами может нарушиться, если какие-то причины вызовут дисбаланс, например действие движущих или сдерживающих сил возрастет. Непосредственный пример нарушения баланса — целенаправленная работа агентов перемен.

Согласно концепции К. Левина усиление каких-либо сил приводит к «размораживанию» существующего равновесия, когда происходит отказ от старых приемов и методов работы. Как для того, чтобы подготовить иоле к посеву, необходимо его расчистить, так и необходимо подготовить сознание людей к восприятию нового.

Затем осуществляются сами изменения. Это период освоения новых методов работы. Здесь может произойти столкновение, с одной стороны, смятения, перегрузок, растерянности, связанных с освоением нового, с другой — надежды, воодушевления, вызванных возможными перспективами перемен. Менеджменту важно помочь работникам преодолеть трудности переходного периода.

После периода изменений происходит новое «замораживание» ситуации и наступает новое равновесие, когда непривычное становится обычным.

Принципиальным для организационного поведения выступает то, что для осуществления разных стадий инновации требуются своя организационная расстановка и организационные усилия. Так, на стадии инициирования идей желательнее децентрализация, тогда как на стадии осуществления лучше применить более централизованный подход.

Процесс перемен может осуществляться различными методами.

• • Реинжиниринг — радикальное перепланирование бизнеса для существенного улучшения его главных показателей. Реинжинириг начинается «с чистой доски» и заключается в перепланировании работы с начала и до конца. Главный залог успеха метода — успешный поиск наилучшего способа организовать деятельность организации в короткий срок. При этом методе очень высока цепа ошибки.
• • Метод сравнения — сопоставление принципов данной организации с принципами других, наиболее успешных на рынке компаний. Чрезвычайно эффективен и широко распространен в мировой практике менеджмента, но имеет трудности применения в России, связанные с высокой степенью закрытости организаций.
• • Организационное развитие — метод, фокусирующий внимание на человеческом и социальном аспекте. Главное в нем — раскрытие инициативы и стимулирование самостоятельности каждого сотрудника. В методиках, использующих принципы организационного развития, упор делается на разрушение иерархического и авторитарного способа управления и широкое включение работников в процесс управления.
• • Наделение полномочиями — в широком смысле это право принимать решения без дополнительного согласования, соответственно, метод основан на разрешении самостоятельно проводить изменения в своем подразделении. Сторонники такого подхода реализуют принцип, согласно которому люди, находящиеся ближе к проблеме, обладают лучшими идеями по их разрешению, поэтому они могут направить работу наиболее эффективным образом. Данный метод повышает ответственность и инициативу сотрудников.
• • Просто возьми и сделай — метод, основанный на внедрении в деятельность организации ряда простых, но действенных принципов:
• — отказывайся от привычных схем работы;
• — думай о том, как сделать, а не о том, почему делать не надо или должен сделать другой;
• — начинай улучшение немедленно, даже если сейчас его можно сделать только наполовину.

Трансформация механистических структур в органические. Даже прекрасно спроектированная организационная структура с течением времени может стать неадекватной внешней и внутренней среде, поэтому постоянно усиливается потребность в ее модернизации.

Специалисты выделяют три основных признака эффективности организационной структуры:

• • она соответствует стратегии организации;
• • она соответствует внешней среде функционирования организации;
• • отсутствуют внутренние противоречия между элементами структуры.

Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Организационная структура управления обеспечивает административную фиксацию и формализацию отношений, дает прозрачность и четкость, но, как правило, в ущерб гибкости и динамичности. Сразу после успешной модернизации организационной структуры она приспособлена к внешней и внутренней среде, но по мере накопления изменений происходит постепенная потеря адекватности, которая, в свою очередь, приводит к нарастанию напряженности, возникающей, как правило, вследствие роста упущенной выгоды.

В условиях стабильной среды изменения происходят медленно, также медленно накапливаются и напряжения. Организационная структура управления в стабильной среде может долгое время оставаться практически неизменной, подвергаясь лишь незначительным модификациям.

Нестабильная (турбулентная) среда меняется постоянно. Изменения и связанные с ними напряжения накапливаются быстро. Организационная структура в таких условиях должна меняться постоянно и оперативно, способностью к чему обладают органические структуры и горизонтальные связи.

Модернизация организационной структуры остается нецелесообразной до тех нор, пока издержки на ее проведение не сравняются с упущенной выгодой от потери адекватности. При этом чем больше структура остается без изменений, тем сильнее накопленное напряжение, что может привести к возникновению организационных конфликтов и соответствующих расколов в организационной структуре. Поэтому постоянное и последовательное проведение изменений по принципу «шаг за шагом» оставляет организационной системе гораздо больше шансов на выживание, чем редкие, но кардинальные преобразования.

Для современной организации как для сложной недетерминированной системы применим закон Людвига фон Берталанфи, который гласит: «Некое конечное состояние открытой системы не зависит от ее исходного состояния и определяется особенностями протекающих внутри нее процессов и характером ее взаимодействия со средой». Из закона Л. фон Берталанфи следует, что:

• • для открытых систем всегда существует не один, а несколько способов достижения одного и того же результата;
• • открытость системы не только несет опасности для ее выживания, но и создает возможности использования внешней среды, ее элементов и изменений для развития самой организации.

Превращение сложной стабильной среды в турбулентную приводит к потребности в трансформации механистических организационных структур в органические.

Для того чтобы принять решение о трансформации механистической организационной структуры в органическую, сначала необходимо проанализировать и оценить деловую среду, в которой работает компания.

Чтобы ответить на вопрос, в какой среде работает организация, необходимо оценить ее по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность (см. параграф 4.4).

Превращение сложной, но стабильной среды в динамичную (турбулентную) приводит к потребности в трансформации механистических организационных структур в органические. При этом децентрализация — единственный путь трансформации механистических структур в органические, а делегирование — основной ее инструмент.

Благодаря децентрализации структура приобретает способность быстро и гибко реагировать на вызовы рынка, обрабатывать большие объемы информации. Трансформация происходит за счет формирования рабочих команд, имеющих полные права и ответственность за контролируемые ими участки работы.

Таким образом, изменение организаций происходит за счет:

• • делегирования полномочий и ответственности;
• • предоставления подразделениям экономических прав;
• • формирования самостоятельных бизнес-единиц;
• • введения внутренних цен и механизмов расчета между подразделениями;
• • введения проектного управления;
• • создания и выращивания горизонтальных связей и структур (проектных команд, рабочих групп, кружков качества и др.).

Любое намерение изменить организационную структуру в конечном счете нацелено на изменение поведения людей: либо путем усиления контроля над персоналом, либо наделением автономией и свободой действий менеджеров.

Трансформация организаций может привести к существенному повышению эффективности, но главная опасность при этом заключается в разрушении структуры во время ее преобразования. Слишком быстрый процесс трансформации может привести к разрыву привычных связей между подразделениями, а следовательно, к потере аккумулированного опыта. Достаточно медленный и плавный процесс трансформации позволяет, не разрушая устоявшиеся вертикальные связи, создавать гибкие и оперативные горизонтальные связи.

Преодоление сопротивления переменам. Сопротивление — это первая и естественная реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить то, какие выгоды и издержки несут вводимые перемены. Это связано и с индивидуально-психологическими особенностями человека. Отличаясь различной пластичностью нервной системы, люди по-разному реагируют и приспосабливаются к изменениям в среде и образе действии, вплоть до того, что для многих быстрые и резкие изменения привычной среды и способов жизнедеятельности становятся причиной серьезного стресса. Для примера можно привести простую аналогию: существуют люди, которые очень любят переставлять мебель, менять обстановку, однако у других те же действия вызывают огромное психологическое напряжение.

При этом сопротивление имеет не только психофизиологические, но и социально-психологические причины. Можно выделить несколько групп такого рода причин.

• • Изменение в статусе и влиянии. Это также называют конфликтом новой и старой гвардии. Изменения в организации — это часто изменение структуры управления. Многие менеджеры стараются противостоять переменам из-за страха не вписаться в новую систему и потерять часть своей власти и влияния, а то и лишиться работы.
• • Изменения в базе используемых ресурсов. Люди понимают, что реорганизация включает в себя перераспределение ресурсов (финансовых, людских, организационных), и это вызывает у менеджеров чувство тревоги, связанное с представлением о том, что они лишатся права распоряжаться некими ресурсами и что теперь ресурсов будет не хватать. По этой причине возникает не только сопротивление изменениям, но и стремление использовать реорганизацию для борьбы за ресурсы.
• • Степень ответственности за прошлое. По определению, любые изменения — это хотя бы частичный отказ от прошлого компании. Из-за этого у многих менеджеров грядущие перемены вызывают опасение из-за того, что их прошлая деятельность будет оценена негативно и на них будет возложена ответственность за проблемы, рожденные их предыдущими действиями.
• • Ценности организационной культуры. При проведении изменений довольно часто встречается на первый взгляд парадоксальная ситуация: наибольшее сопротивление переменам оказывают наиболее преданные и лояльные члены организации, носящие ее культуру. Они воспринимают перемены как покушение на сами устои организации, предательство самой компании, ее ценностей. Многие работники не замечают или неверно оценивают изменения во внешней среде и поэтому считают, что причина возникающих трудностей заключается в отходе от традиций, устоев организации. Поэтому, на их взгляд, главная задача — вернуться к «старым, добрым временам».

Можно выделить три взаимосвязанные цели организационного развития персонала в процессе перемен:

• • изменение отношения к работе;
• • модификация организационного поведения;
• • стимулирование изменений в структуре, культуре и политике компании.

Готовясь преодолеть сопротивление переменам, менеджер должен видеть не только негативную, но и позитивную сторону сторону этого явления. Иногда сопротивление переменам может носить позитивный характер. Оно позволяет менеджменту лучше подготовить процесс перемен, уточнить сроки и формы их проведения, может уберечь от скоропалительных и необдуманных решений.

Изменения встречают наибольшее сопротивление при следующих условиях:

• • для реализации перемен требуются высокие затраты;
• • требуются масштабные изменения в организационной структуре;
• • требуются значительные перемены в поведении каждого человека.

Рассмотрим основные причины сопротивления изменениям и способы работы с ними.

• • Информационная закрытость (никто не знает, что происходит и к чему это все приведет), непонимание, зачем нужны перемены, игнорирование руководством и инициаторами изменений мнения сотрудников. Способ преодоления: обеспечение понимания сотрудниками проводимых изменений через разъяснительные беседы, расширенное обсуждение, дискуссии, различные способы вовлечения: конкурсы, мозговые штурмы, завтраки инноваторов, предоставление максимальной самостоятельности.
• • Некомпетентность среднего менеджмента в области управления, например делегирование воспринимается как простое перекладывание работы на подчиненных с целью освободить руководителя. Способ преодоления: развитие профессионализма сотрудников, обучение менеджеров, интенсификация общения и коммуникаций, вовлечение сотрудников в принятие решений, подготовка внутренних функциональных тренеров из числа наиболее опытных специалистов, разработка учебных программ, тренингов.
• • Высокие показатели и успех организации в прошлом, хорошие показатели в настоящем по сравнению с другими («Раз все хорошо, то зачем что-то менять?»). Способ преодоления: пояснение коварности момента и возможности изменения тенденций («Если все хорошо, то это не значит, что не может быть еще лучше»), раскрытие реальной картины перемен, описание реального положения дел, рассказ о рисках пассивности и отсутствия изменений.
• • Сопротивление из-за страха — не было бы хуже. Способ преодоления: работа по минимизации рисков, большая информационная открытость, привлечение мнения экспертов, нейтрализация воздействия сотрудников, сопротивляющихся изменениям.
• • Лидер организации — не лидер изменений, руководитель не инициирует их; невключснность ключевых руководящих фигур («Им нс надо, а мне тогда зачем?»). Способ преодоления: привлечение руководства к изменениям, поддержка и признание работы агентов изменений, личный пример лояльности и заинтересованности в изменениях.

Таким образом, конфликты и сопротивление сводятся до минимума, когда организационные изменения осуществляются на демократических принципах открытости, взаимной поддержки и заинтересованности. Важнейшим условием успешного хода перемен является степень вовлечения работников в их осуществление.

Ученики К. Левина — Лестер Кох и Джон Френч еще в 1948 г. провели эксперимент, в ходе которого они в реальных условиях швейной фабрики попробовали решить известную производственную дилемму — как сделать реакцию работников на перемены, связанные с изменениями норм выработки, позитивной и добиться повышения производительности труда.

На фабрике существовала система оплаты труда, где работницам платили за операцию исходя из нормативного времени, необходимого для изготовления каждой детали одежды. В связи с изменениями технологии руководство решило изменить время на операции и, соответственно, нормы оплаты. Для проведения изменений были сформированы три группы. В каждой из них вводились одинаковые изменения технологии и, соответственно, связанные с ними изменения нормативов оплаты, но методы осуществления перемен в каждой из групп были разными.

Участницам первой группы просто объявили о вводимых переменах. Это вызвало естественное недовольство работниц. Их возмущение выразилось в том, что 17% вскоре уволились, а производительность труда значительно упала. Спустя два месяца лишь 38% работниц достигли прежнего, «дореформенного» уровня производительности труда.

• • Во второй группе было собрано совещание, где в живой и конкретной форме работницам объяснялась необходимость снижения производственных издержек путем внедрения более эффективных методов работы. Затем из числа работниц была выбрана группа для встречи с руководством в целях более полного ознакомления с нововведениями, чтобы затем эти представительницы могли помочь своим коллегам в овладении новыми приемами работы. Такая ситуация показала большую эффективность, чем результаты в первой группе. Очевидных факторов негативной реакции отмечено не было (никто не уволился), а первоначальный уровень производительности труда был достигнут уже через две недели.
• • В третьей группе поступили похожим образом, только всю работу проводили не с представителями, а со всеми работницами. Результативность всеобщего участия оказалась весьма заметной. Первоначальный спад производства был ничтожным и продолжался не более одного дня. После этого производительность труда группы начала расти, в скором времени превысив начальный на 15%. Никаких жалоб со стороны работниц не поступало.

Вовлечение работников в сам процесс перемен, уважение к их мнению, а также понимание работниками логики проводимых реформ дали позитивные результаты.

Следует также учесть, что на перемены в разных сферах деятельности организации люди реагируют по-разному. В одном из исследований^[1] было показано, что работники благоприятнее воспринимают технико-технологические изменения и негативно относятся к организационно-управленческим и особенно социально-экономическим переменам. Парадоксально, но при этом по мере внедрения изменений, отношения к переменам технико-технологического характера ухудшается, а к организационно-управленческим и социально-экономическим — улучшается.

Различие в отношениях к переменам определяется также индивидуальными различиями между людьми. В исследовании Александра Николаевича Лебедева было выявлено, что положительное отношение к изменениям характерно для работников, отличающихся высокой креативностью и гибкостью мышления, а также активностью в достижении целей. Однако наличие этих качеств может и порождать проблемы, связанные с тем, что, позитивно встречая факт перемен, творческие и целеустремленные люди могут негативно воспринимать ход изменений, негативно оценивая его результаты. Это может восприниматься другими людьми как нежелание изменений, сопротивление им.

Суммируя вышесказанное, следует придерживаться следующих принципов проведения инноваций^[2].

• • Руководитель и члены коллектива должны четко представлять, что и когда будут проведено. Желательно провести коллективный анализ возможных вариантов развития организации, сформулировать поэтапный план внедрения изменений.
• • Необходимо оценить готовность организации к изменениям, психологическую готовность персонала к переменам. Выражением готовности может быть единство в понимании необходимости перемен и недостатков старой системы работы.
• • Необходимо соблюдать условие поэтапности проведения изменений.
• • Процессу перемен способствует их поддержка работниками, авторитетными в организации, неформальными лидерами.
• • Широкое участие работников в осуществлении изменений способствует их успешному проведению. Если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее активным сторонником.
• • Необходимым условием оказывается информационная подготовка. Отсутствие информации приводит к возникновению слухов.

Следует помнить, что самые трудноискоренимые привычки — те, которые когда-то давно давали неплохие результаты и активно поощрялись. Таким образом, чем большего процветания благодаря определенным прижившимся технологиям добивается организация, тем выше ее сопротивление любым переменам и инновациям при попытке отойти от этих технологий.

Изменения можно считать необратимыми, если примерно 75% персонала и 2/3 основных процессов предприятия устойчиво перешли на новые регламенты.

• [1] См.: Ильина II. Л. Отношение к нововведениям в производственном коллективе: авто-реф. дне… канд. псих. наук. Л., 1985.
• [2] См.: Ильина II. А. Отношение к нововведениям в производственном коллективе.