Преимущества и пример использования технологии VMI

Реализация программы VMI в зависимости от условий и установленных договоренностей может быть как выгодной для обеих сторон, так и невыгодной для одного из контрагентов цепи поставок.

Выгоды для клиента следующие.

• 1. Сокращение запасов. Это наиболее очевидная выгода от использования VMI. Страховой запас заменяется информацией о спросе и поэтому сокращается. Теперь у клиента в запасе есть то, что нужно, так как поставщик отслеживает спрос тогда, когда надо клиенту за счет лучшего планирования.
• 2. Сокращается дефицит (stock-outs). Поставщик отслеживает движения запасов и отвечает за наличие продуктов у клиента. Так как информация о спросе теперь доступна поставщику, ему легче обеспечить наличие именно требуемых товаров, что ведет к повышению удовлетворенности клиентов.
• 3. Сокращаются трудозатраты на прогнозирование и закупочную деятельность. Клиент в ситуации VMI не несет затрат на размещение заказов и прогнозирование, если поставщик взял себя это обязательство.
• 4. Увеличение продаж. Если у клиента всегда есть нужный товар в нужное время, то уровень удовлетворенности клиента растет и продажи увеличиваются.

Выгоды для поставщика следующие.

• 1. Повышение доступности информации о спросе приводит к лучшему прогнозированию и планированию поставок (производства). При работе без использования VMI поставщик часто не знает точно, когда и в каком объеме их клиент будет размещать заказ на пополнение запасов. Чтобы удовлетворить спрос клиента, поставщику надо держать избыточные страховые запасы. При прозрачном спросе поставщик может этого не делать.
• 2. Сокращение ошибок в заказах. Так как поставщик сам определяет, что и когда поставлять, сокращается количество ошибок в заказах и возвратов.
• 3. Улучшение уровня обслуживания.
• 4. Установление партнерских отношений с клиентом в цепи поставок.

Ниже приведена практическая ситуация использования технологии VMI на примере компании «Whitbread beer company» (WBC).

Пример использования технологии VMI^[1]

WBC — пивоваренное отделение Уитбредской компании, занимающейся пивоварением и розничной продажей спиртных напитков. Компания является одной из ведущих пивоваренных компаний Великобритании, обладающей обширным портфелем заказов пабов, сети ресторанов и отелей. Также компания является крупнейшим владельцем патента (лицензии) на право распространения своей продукции через торговые точки, расположенные на главных улицах крупных городов Великобритании. В связи с постановлением комиссии по образованию монополий от 1992 г. капиталовложения в пивоваренное дело были формально отделены от прибылей с розничной торговли. Тем не менее данная пивоваренная компания продолжает регулировать предложение и контролировать сферу производства третьей стороной спиртных напитков, предназначенных для оптовой и розничной продажи, осуществляемой компанией. Под ее контролем также находится розничный сбыт продукции через магазины с сетью филиалов и бакалеи. Постоянно меняющийся на рынке спрос говорил о том, что WBC, наряду с большей частью своих конкурентов, разнообразила портфель заказов продукции, но распространение новых марок создало затруднения в производственной сфере пивоваренного бизнеса, что связано с увеличением партий продукции. Давление, направленное на оптимизацию производства, могло привести к увеличению запасов готовой продукции, которые станет трудно отслеживать в разветвленной системе сбыта. Это, в свою очередь, могло снизить качество товара (в особенности находящихся в небольшом количестве, но при этом пользующихся большим спросом марок), что связано с условиями хранения.

Чтобы развить более эффективную и динамичную систему связей с поставщиками, компания WBC начиная с 1990;х гг. занялась постепенной реорганизацией и рационализацией структуры снабжения спиртными напитками. Везде, где это было возможно, запасы продукции конечных точек продаж были объединены и отправлены обратно в распределительную сеть. Между тем поставки товара со складских помещений компании в 3850 пабов и гостиниц, а также в торговые точки, расположенные на 1524 главных улицах, были осуществлены своевременно. В 1995 г. снижение цен на пиво на рынке сбыта заставило WBC изучить возможность дальнейшего снижения запасов в пределах своей собственной распределительной сети за счет ходатайства основных поставщиков спиртных напитков о перепродаже акций в обмен на соглашение о совместном управлении запасами.

По экспериментальной программе Уитбредская компания предоставила американской компании «Anheuser» 13-недельный прогноз с ежедневными сведениями о запасах продукции «Anheuser» в каждом из Уитбредских распределительных центров. Эта информация сообщала компании «Anheuser», что Уитбредская компания планировала продать и что уже было продано. Компании «Anheuser» позволялось решать, какие товары отгружать и в каком количестве. Это обеспечивало нормы запасов на территории складских помещений (около 2−4 дней) и, соответственно, ассортимент продукции был полностью оговорен. Такая динамичность позволяла поставщику управлять своей продукцией и наиболее эффективно планировать ее транспортировку. В качестве гарантии доставки от Уитбредской компании требовалось предупреждать заказчика о получении товара за 24 часа до момента его получения. Можно отметить, что за год торговли по технологии VMI не было ни одного случая, приведшего к изменению заведенного поставщиком порядка.

Применение VMI-технологии снизило срок хранения Уитбредской компанией продукции компании «Anheuser» с 8 до 4 дней, в то время как уровень обслуживания возрос с 98,6 до 99,3%. Тот факт, что Уитбредская компания занимается выпуском продуктов-субститутов, дал компании «Anheuser» стимул не допускать случаев дефицита. Некоторые запасы были перемещены к поставщику, но в целом уровень запасов в системе был снижен. Компания «Anheuser» получила выгоду от доступа к лучшим прогнозам и информации о продажах, а также лучшего использования активов. Как VMI-поставщику компании «Anheuser» оказывалось предпочтение в распределении первоочередных поставок и разрешалось полностью загружать грузовики разнообразным ассортиментом продукции. Регулярность и объем партий (отправок) — три за день в каждый из пяти Уитбредских центров распределения — достигались за счет того, что дальнейшая транспортировка осуществлялась посредством обратной загрузки автомобилей.

В июле 1996 г. Уитбредская компания провела конференцию с семеркой основных поставщиков, целью которой был обмен опытом, полученным во время существования пилотной программы «VMI — Anheuser», а также планировалось обсудить вопрос о ее продлении. Основные поставщики (составляющие 10% от всех поставщиков), обеспечивали приблизительно 50% от стоимости всех Уитбредских запасов, 60% объема продаж, 55% объемов по счетам и 80% стоимости товарной продукции. Уитбредская компания оценила, что развертывание программы VMI, включая остальных 6 поставщиков, приведет к возрастанию сбыта продукции на 1,4 млн долл. Кроме того, меньшие уровни запасов означают меньшее количество складов и меньшее количество распределительных центров, результатом чего явится дополнительное сбережение активов компании.

К концу 1996 г. два ведущих Уитбредских поставщика — производитель легких (безалкогольных) напитков «Britvic» и пивоварыконкуренты «Guinness» — присоединились к компании «Anheuser» с полным совместным управлением запасами (VMI) между ними и Уитбредской компанией. Также в число крупнейших поставщиков Уитбредской компании входит компания «Bass» со своей технологией пивоварения и долей с прибылей пабов, что означает, что компания «Bass» одновременно является и поставщиком, и конкурентом, и заказчиком Уитбредской компании. Тем не менее компания «Bass» осуществляет работу, направленную на приобретение статуса управляющего запасами поставщика Уитбредской компании. Оставшихся основных поставщиков планировалось вовлечь в программу VMI к июню 2000 г. Выравнивание своих основных поставщиков напитков — главное преимущество Уитбредской компании, но компания также изучает возможность расширения программы VMI, чтобы включить поставщиков сырья, увеличивая число VMI-поставщиков. Для повышения эффективности координации работы с поставщиками Уитбредская компания инвестировала крупные средства в информационную ЭОД-систему.

• [1] По материалам книги: ChristoferM. Logistics and Supply Chain Management. L.: Prentice Hall, 1998. P. 196−198.