Организация управления службами в логистике

Для эффективного использования достижений современной логистики на предприятии целесообразно создать отдельное управленческое подразделение — службу логистики, которая будет осуществлять внутреннюю и внешнюю логистическую интеграцию, формируя логистическую систему предприятия и управляя ею, разрабатывая и реализуя логистическую стратегию предприятия, осуществляя логистическое планирование и мониторинг.

Служба логистики, являясь управленческим подразделением, должна соответствовать требованиям и действовать в соответствии с принципами современного менеджмента.

Кратко остановимся на основных терминах и понятиях, связанных с выбором и созданием организационных структур управления.

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Функции, выделяемые по сферам деятельности, называются конкретными.

Общие функции управления предприятием состоят в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

Иерархия управления — инструмент для реализации целей предприятия и гарантия сохранения системы управления. При этом чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации, чем ниже уровень — тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды предприятия.

Выполнение общих и конкретных функций управления обеспечивает структура управления, которая сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Организационная структура управления — это состав, специализация, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Она регулирует разделение задач по подразделениям, компетентность в их решении. На организационную структуру управления влияют размеры предприятия, применяемая технология, окружающая среда.

Звено управления — обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функций управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Среди новых терминов, вошедших в практический обиход, следует назвать департаментизацию (в ряде источников — департаментализация) — процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, также процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи — связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений предприятия. В соответствии с характером горизонтальных связей горизонтальное разделение организационной структуры управления может осуществляться по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на пространственные производственные условия, изготавливаемую продукцию, подпроцессы промышленного производства.

Вертикальные (другое название — субординационные), иерархические связи — связи руководства и подчинения. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

В соответствии с характером вертикальных связей вертикальное разделение организационной структуры управления определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями.

Связи в организационной структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи — связи подчинения по всему кругу вопросов, с их помощью осуществляется прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи — связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, они носят рекомендательный характер, возникают по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Основные законы рациональной организации:

• — короткие пути управления;
• — баланс стабильности и гибкости;
• — желательность стабильности циклически повторяемых действий;
• — обязательное распределение ответственности за «процесс»;
• — приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности.

В качестве основы для построения организационной структуры службы логистики на внутрифирменном уровне можно использовать одну из типовых структур управления: линейнофункциональную, дивизиональную, матричную и др., которые в зависимости от масштабов и специфики деятельности конкретных предприятий, например, ассортимента продукции и (или) услуг, их технической сложности, от степени достигнутой на предприятии логистической интеграции, от особенностей рыночной среды могут иметь самые разнообразные варианты практической реализации. Они различаются друг от друга степенью централизации, уровнем внутренней интеграции и др.

Линейно-функциональная организационная структура. Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия. По каждой подсистеме формируется иерархия служб — «шахта», пронизывающая все предприятие сверху донизу.

Преимуществами структуры являются: четкая система взаимных связей функций и подразделений; жесткая система единоначалия, когда один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостаток структуры: малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; перегрузка управленцев верхнего уровня; большая зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев; отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейно-функциональной организационной структуры, рассмотренной выше, и позволяет устранить ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Она подразумевает наличие специализированных подразделений — штабов, которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа, и не обладают полномочиями принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями.

Достоинства структуры: разгрузка высших руководителей, глубокая проработка стратегических вопросов. Недостатки: тенденция к чрезмерной централизации управления; недостаточно четкое распределение ответственности, поскольку управленцы, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.

Дивизиональные организационные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные организационные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении фирм с такой структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие соответствующие отделения.

Выделяют три типа дивизиональных структур:

• — дивизионально-продуктовые структуры;
• — организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• — дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Достоинства дивизионально-продуктовой структуры: ее способность быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, улучшается координация работ, поскольку деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека. Недостаток — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, поскольку в каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

В организационных структурах, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей с целью удовлетворять потребности целевых потребителей так же хорошо, как это делает предприятие, которое обслуживает всего лишь одну такую группу.

Достоинствами организационных структур, ориентированных на потребителя, являются возможность глубокого изучения особенностей обслуживаемых ими потребителей, адаптация деятельности к их нуждам; недостатком — относительная специализация на обслуживаемом потребителе.

В дивизионально-региональных структурах управление формируется по территориальному принципу. Вся деятельность в определенном регионе подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом. Такая структура используется, если деятельность фирмы распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий.

Достоинством дивизионально-региональных структур является их способность более эффективно решать проблемы, связанные с особенностями социально-экономической среды региона местного законодательства, обычаями населения; недостатком дивизионально-региональных структур может оказаться региональная разобщенность управленцев.

Дивизиональные организационные структуры имеют большой потенциал развития. В случае расширения бизнеса и выхода на международные рынки они сравнительно легко преобразуются из национальных в транснациональные, а далее — в глобальные. В этом случае структура перестраивается таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Характеризуя дивизиональные организационные структуры в целом, следует отметить, что в них управленческий персонал верхнего эшелона фирмы высвобождается для решения стратегических задач. Высший руководящий орган фирмы имеет право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам финансов, стратегии развития, инвестиций, научноисследовательских разработок.

В дивизиональных организационных структурах оперативный уровень управления отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Для них характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональные организационные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Достоинствами дивизиональных организационных структур в целом являются более тесная связь производства с потребителями, способность ускорить его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Недостатками дивизиональных организационных структур в целом являются разобщенность штабных структур отделений от штабов фирмы; преобладание в качестве основных связей — вертикальных и, как следствие, наличие общих для иерархических структур недостатков — перегруженности управленцев, плохого взаимодействия при решении вопросов, смежных для подразделений; большое количество уровней управленческой вертикали: между исполнителями и руководством фирмы — пять и более; дублирование функций на разных уровнях управления и, соответственно, высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Как правило, достоинства дивизиональных организационных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования.

Матричная организационная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В такой структуре руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений.

Для осуществления деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты для ведения постоянной деятельности — целевые программы. Примером воплощения матричной организационной структуры является опыт фирмы «Тойота». Там эта структура была предложена в 1970;х гг. и с небольшими изменениями функционирует по сей день. Такая структура сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Следует отметить, что на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет.

Управление по целевым программам осуществляется через функциональные комитеты, количество членов которых не превышает пяти человек. В состав комитета входят как сотрудники функционального отдела, так и 1—2 сотрудника других отделов, а также секретариат и секретарь для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются на ежемесячных заседаниях. Функциональный комитет может создавать группы, работающие над отдельными проектами.

Функциональный комитет по логистике определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами логистики, и устанавливает систему их взаимоотношений. Он ежемесячно анализирует текущие показатели и разбирается в причинах отклонений от заданных, если таковые имеются; в то же время не несет ответственности за реализацию логистических функций. Эта задача решается непосредственно каждым вовлеченным отделом в рамках вертикальной структуры. В обязанности комитета входит соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Достоинствами матричной организационной структуры являются более оперативное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов, включая собственно персонал и его специальные знания; сокращается время реакции на нужды проектов и программ за счет использования горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений; улучшается контроль за отдельными задачами, как проектов, так и целевых программ, у сотрудников развиваются навыки принятия комплексных решений, в процессе взаимодействия представителей различных структур формируется управленческая культура и оттачиваются профессиональные навыки.

В качестве недостатков матричной организационной структуры можно рассматривать необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, программам и проектам; высокие требования к квалификации и деловым качествам сотрудников; частые конфликты между руководителями подразделений, проектов и программ.

Использование матричной организационной структуры дает значительный эффект на фирмах с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. В отечественной экономике матричные организационные структуры служб логистики на внутрифирменном уровне пока не получили серьезного развития.