Не поступиться принципами при постановке бюджетирования

При диагностике финансовой структуры, т. е'. при определении вида и набора объектов бюджетирования, прежде всего предстоит выяснить, какому принципу готово следовать предприятие (естественно, в первую очередь его руководители) в организации бюджетирования: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по прин-. ципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления, а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания (не обязательно в стоимостных показателях), которые должны выполнить, чтобы обеспечить исполнение бюджетов. Иначе говоря, на высшем уровне управления компании находится финансовая служба, разрабатывающая бюджеты для компании в целом и на базе этих бюджетов определяющая конкретные задания (в натуральных и стоимостных показателях) для отделов, служб, департаментов, управлений, цехов и бригад, которые должны исполняться в приказном порядке.

При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании или их уполномоченные представители запрашивают данные из отдельных структурных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные в мастер-бюджеты или сводные бюджеты компании в целом.

Некоторые руководители и специалисты, правда, говорят, что в их организациях существует смешанная система организации финансового планирования, при которой главные целевые и контрольные показатели определяются «наверху» и на их основе структурные подразделения составляют свой бюджеты. Затем на высшем уровне управления их обрабатывают и консолидируют. На самом деле такой смешанный вариант и есть классическая реализация принципа планирования «снизу вверх», ибо главные параметры бюджетирования и система финансовых ограничений всегда определяются только «наверху» в зависимости от стратегии развития того или иного бизнеса.

Какому принципу организации бюджетирования отдать предпочтение? Ответ на этот вопрос зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнесов одной и той же компании! Теоретически принято считать, что планирование по принципу «снизу вверх» всегда лучше (эффективнее), чем по принципу «сверху вниз». Аргументы в пользу первого принципа сводятся к следующему.

Во-первых, организация бюджетирования по принципу «снизу вверх» позволяет составлять более точные финансовые планы, так как на низшем уровне управления известно, какие расходы предстоят, и имеется полная информация. Аргумент, надо сказать, весьма сомнительный. Информация-то есть, но не всегда от этого бывает прок. При неразвитости в компании внутренней нормативной базы (при калькуляции затрат, технологическом нормировании) структурные подразделения могут «накручивать» свои затраты, с тем чтобы иметь некий «запас прочности» в процессе исполнения бюджетов.

Во-вторых, при такой организации бюджетирования легче установить ответственность структурных подразделений за конкретные показатели. Если руководители структурных подразделений при разработке своих бюджетов определили те или иные финансовые параметры, то их легче заставить исполнять соответствующие бюджеты. Это, Действительно, может быть так, но только при условии соблюдения стабильных «правил игры» в бюджетировании на весь период планирования.

При выборе принципа финансового планирования предстоит выяснить, не только как лучше стимулировать структурные подразделения к повышению эффективности производства и качества работы, но и в каких условиях предстоит функционировать бизнесу, нужна ли ему какая-либо децентрализация в управлении, т. е. делегирование части полномочий по принятию управленческих решений на более низкий уровень управления.

. Появление различных центров ответственности, затрат и учета требует безусловного следования организации бюджетирования по принципу «снизу вверх». При планировании по принципу «сверху вниз» никаких центров и мест возникновения затрат быть не может. Но это не значит, что и при организации бюджетирования по принципу «снизу вверх» обязательно появятся ЦФО или нечто подобное. Ответственность за выполнение бюджетов можно возложить и на руководителей уже имеющихся структурных подразделений, не наделяя их какимилибо дополнительными полномочиями. В этом случае так называемая финансовая структура полностью совпадет с организационной структурой управления. Преобразование структурных подразделений в ЦФО или другие бизнес-единицы необходимо только в том случае, если руководители компании действительно нуждаются в децентрализации управления. А когда возникает такая потребность?

Основной критерий здесь прост. Децентрализация управления требуется растущему, развивающемуся (особенно быстрыми темпами) бизнесу. И чем быстрее и в разных направлениях (диверсифицированно) развивается бизнес, тем больше должна быть степень децентрализации. Таким образом, критерием необходимости децентрализации управления является динамика продаж. Если объемы продаж увеличиваются, то бюджетирование следует организовать по принципу «снизу вверх». Если же объемы продаж стабильны или снижаются, то вполне оправданна организация бюджетирования по принципу «сверху вниз». Для таких компаний главное в бюджетировании — всемерное ужесточение контроля над затратами, причем над всеми видами без исключения, и поиск вариантов их снижения, в том числе и с помощью сокращения объемов продаж.

Существует много компаний, оперирующих в стабильной рыночной среде (со стабильными или медленно растущими оборотами, действующими на рынках, защищенных от конкуренции), где всемерная централизация, в том числе и в организации бюджетирования, является достаточно эффективной. Например, ФГУП «Марка», выпускающая почтовые марки, открытки и конверты, работает в таких условиях. Объемы продаж растут медленно, рынок сбыта стабильный — Почта РФ, поставщики одни и те же — фабрики «Госзнака». Все предсказуемо. В таких условиях главное — контролировать расходы, все виды издержек. Для предприятий, которые сталкиваются с сокращением объемов продаж или находятся в процессе реструктуризации, планирование по принципу «сверху вниз» также является единственно приемлемым вариантом.

. Например, ОАО «Липецкий тракторостроительный завод» — разваленное, разворованное предприятие. О какой децентрализации управления здесь может идти речь. Главное при внедрении бюджетирования — остановить разворование. Но аналогичные проблемы могут возникать и у вполне благополучных еще вчера компаний. Один из крупных региональных дистрибьюторов американской компании «Проктер энд Гэмбл» в России в 2002 г. столкнулся с такой проблемой. Американская компания сменила стратегию маркетинга и начала продвигать свою продукцию через сетевых операторов. В результате региональные дистрибьюторы по многим позициям остались не у дел, а объемы продаж снизились в 2−3 раза. Им пришлось закрыть свои представительства, сократить персонал и т. д. Бюджетирование в этих условиях направлено исключительно на оптимизацию расходов, приведение их в соответствие с изменившимися условиями.

Иное дело, когда речь идет о развитии бизнеса и росте объемов продаж, когда компании приходится оперировать в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда успешное развитие бизнеса требует гибкости в принятии решений. Здесь требуется делегировать определенные полномочия по принятию решений на уровень отдельных структурных подразделений.

При анализе финансовой структуры необходимо определить:

• а) принцип финансового планирования («снизу вверх» или «сверху вниз»), действующий в компании;
• б) степень готовности руководителей предприятия или фирмы к децентрализации управления; •,
• в) систему контрольных показателей на различных уровнях управления и ответственные структурные подразделения (должностные лица).