Проблема оптимального управления творчеством персонала

Основная идея управления творчеством персонала следует из понимания баланса между устойчивостью и развитием. Успешное и эффективное развитие реальных производственных и управленческих систем предполагает присутствие в деятельности их субъектов как исполнительских элементов (повторение, действие по регламенту), так и креативных элементов (создание новых правил и изменение регламента). Первые элементы обеспечивают системе стабильность, вторые — развитие.

В самом общем случае управление творчеством персонала — это определение и поддержание такого баланса. Получается, что когда «мало творчества» — для компании плохо (тормозится развитие, компания переходит в стадию стагнации и кризиса), когда «много творчества» — тоже может быть плохо (компания теряет устойчивость и тоже оказывается в кризисной ситуации).

Если компания будет поддерживать и пытаться реализовать любую творческую идею, предлагаемую сотрудниками, то в условиях ограниченности ресурсов компании грозит «истощение». И дело здесь даже не в рисках, связанных с реализацией конкретных творческих предложений. Если «освободить» творчество персонала, то работа персонала превратится в самодеятельность, а это в свою очередь приведет к потере управляемости компании. Представьте, что каждый сотрудник будет подходить ко всему творчески, с инициативой и энтузиазмом, у каждого будет свой «лучший» стандарт и требования к осуществляемой им деятельности, каждый будет стараться предложить новый способ организации производства и следовать этому способу. Понятно, что творчество должно быть планируемым и контролируемым, но до какой степени? Как определить «оптимальную зону» («оптимальную область») творчества персонала? И возможно ли это?

Проблема оптимального управления творчеством может быть сформулирована в следующих вопросах:

• • Как мобилизовать и использовать творчество сотрудников, чтобы получить наилучший экономический результат для компании?
• • Какие программы развития творчества персонала и улучшения организационного климата должны осуществляться, чтобы эффект от их осуществления для данной компании был максимальным?
• • Персонал какой творческой квалификации (уровень креативности и стиль решения проблем) требуется для выполнения определенных задач и какие результаты будут при этом получены?

Как правило, решение этих вопросов (если они возникают) хороший менеджер принимает интуитивно, на основе имеющегося опыта или «наугад», «методом проб и ошибок». Менеджер может, например, организовать тренинги или семинары по творческому решению проблем для сотрудников, ввести изменения в систему поощрения за новые предложения и т. д. Но интуитивно принимаемые решения не всегда эффективны и могут быть ошибочны. Менеджер уделяет внимание одним аспектам управления и упускает из вида другие, например оценку творческого потенциала, анализ организационного климата и т. д.

Для небольших организаций «интуитивный» подход может считаться удовлетворительным. Однако для крупных производственных, торговых и управленческих структур необходим иной подход, основанный на эффективных мотивационных механизмах управления персоналом и активно стимулирующий творческую инициативу работников. Можно ли управлять творчеством персонала на рациональной и систематической основе?

Вопрос об оптимальном управлении творчеством возник не только из неких общих рассуждений. Известны результаты исследований, подтверждающие зависимость результативности работы компании от интенсивности творчества сотрудников (количества новых предложений) и его организационной поддержки. Исследователи из Университета Эмори (Emory University) опросили около 700 руководителей высшего и среднего звена компаний США. Целью исследования являлось определение зависимости результативности осуществления инновационной деятельности компании от интенсивности творческой деятельности персонала и организационных механизмов ее поддержки. Обобщенные результаты исследований представлены в таблице 3.1 [116].

Таблица 3.1.

Оценка инновационной деятельности компаний (в баллах).

К сожалению, существующие исследования достаточно фрагментарны, и из-за отсутствия надежных эмпирических данных влияние творчества персонала на результативность труда и работу компании можно характеризовать лишь на качественном уровне. В частности, опубликованы свидетельства увеличения производительности труда после проведения тренингов по развитию креативных способностей, но известны также свидетельства того, что никаких улучшений после «креативизации» персонала не происходило. Представим эту ситуацию на графике (рис. 3.5, кривая 1). Но теоретически не исключена и возможность ухудшения результатов (рис. 3.5, кривая 2), так как любое нововведение потенциально способно нарушить нормальное функционирование производственной структуры. Это возможно в случаях, если работник основное внимание, время и ресурсы начнет уделять разработке новых идей, которые по разным причинам невозможно в данный момент осуществить, или будет использовать свою креативность для достижения целей, отличающихся от целей организации, и по многим другим причинам. Поэтому есть основания ставить вопрос об оптимальном уровне (C₀pt) творчества персонала как на индивидуальном уровне отдельного сотрудника, так и на уровне организации в целом. В таком случае задача заключается в том, чтобы поддерживать соответствующий «уровень творчества» и повышать эффективность деятельности персонала за счет регулирования (активизации и (при необходимости) сдерживания) творческого потенциала персонала и изменения организационной среды.

Рис. 3.5. Гипотетическое соотношение между результативностью труда и творчеством.

Вопрос об оптимальном управлении творчеством в большей степени пока еще теоретический, нежели практический. Решение этого вопроса связано с разработкой системы показателей и методов диагностики творческого климата и оценки творческого потенциала персонала, после чего на основе эмпирических исследований могут быть созданы модели, связывающие результативность работы организации ® с творческим потенциалом персонала (Uc) и с показателями, характеризующими организационный климат для творчества в организации (Сс): R =f (Uc, Сс).

Пока предложена лишь гипотетическая модель, связывающая результаты труда персонала с его творческим потенциалом [132]. В качестве параметра, характеризующего результативность труда, используется действенность труда (effectiveness), определяемая Д. Синком как степень достижения цели производственной системы [188]. Предполагаемый вид нелинейной зависимости основывается на вышеприведенных рассуждениях, а также результатах теоретических исследований Л. Н. Волгина, изучавшего зависимость эффективности труда от его интеллектуальных и физических характеристик [26].

Для сокращения размерности принято, что действенность труда зависит, кроме величины творческого потенциала, также от вида задачи (ее «творческой трудоемкости») и «инновативности» организации — показателя, который характеризует потребность организации в инновациях и возможность их осуществления (данный показатель определяется видом деятельности организации, этапом ее развития, структу рой, системой управления и т. д.).

Предлагаемая модель имеет следующий вид:

где Е — действенность труда (безразмерная величина, принимающая значения от 0 до 1; U — нормированный творческий потенциал (безразмерная величина); а — интегральный коэффициент, характеризующий инновативность организации (степень зависимости от инноваций, восприимчивость к изменениям, поддержка и поощрение творческой инициативы персонала, включение сотрудников в процессы принятия решений и др.); b — коэффициент, характеризующий степень «творческой» сложности решаемых персоналом задач, оценивается экспертами (например, b = 1 соответствует задаче, требующей творческих способностей «среднего» уровня, 0 — полностью отсутствует необходимость в творческой активности работника, задача решается репродуктивио).

На рисунке 3.6 приведен графический вид зависимости Е =f (U) при различных значениях параметров а и Ь.

Для выражения действенности труда в реальных показателях (товарооборот, объем произведенной продукции, количество патентоспособных идей, денежные единицы и т. д.) в числителе может быть использован соответствующий коэффициент.

Разумеется, универсальной модели (приемлемой для всех организаций и предприятий) быть не может, модели будут различаться для разных типов организационных и бизнес-структур. Но сейчас отсутствует даже методология построения подобной модели. Поэтому вопрос находится пока еще в теоретической области.

Рис. 3.6. Гипотетическая модель влияния творческого потенциала (U) на действенность труда (Е).

Рассмотрим подробнее еще один аспект проблемы управления творчеством и его оптимизации. Для большинства трудовых процессов задается некоторая система регламентации возможных действий (решений), имеющая различную степень консервативности. Все, что является новым по отношению к системам регламентации, может рассматриваться как творческое.

Исполнение противоположно творчеству. Исполнение регламента — это повторение или комбинирование одного и того же набора правил (методик, стратегий, способов действия) для получения заданных результатов. В случае исполнительской деятельности субъект остается в рамках регламентирующей системы генеративных правил. В случае творческой деятельности субъект выходит за рамки заданной системы и изменяет ее; он не только комбинирует заданные правила, но и создает новые. В результате в управляемую систему вводится новшество, качественно меняющее состояние и уровень этой системы.

Для достижения заданной цели необходимы дополнительные функции управления, направленные на поиск и реализацию оптимального соотношения этих противоположных факторов и их оперативное регулирование (рис. 3.7). Оптимизация креативных и исполнительских качеств субъектов управляемой системы является, на наш взгляд, центральной проблемой управления творчеством. Недостаточное понимание этой проблемы выражается, в частности, в крайних подходах: от предложений о необходимости управления работниками как объектами, которые должны точно следовать заданной программе действий, до предположений о необходимости управления субъектами труда как членами добровольческих общественных организаций.

Рис. 3.7. Управление и оптимизация исполнительских и творческих функций.

Г. И. Ванюрихин отмечает, что сочетание исполнительности и творчества в организации имеет не только теоретический, но и сугубо практический характер: «Исполнительность и упорство (сотрудников) необходимы для неукоснительного выполнения принятых задач (планов, стратегий), а творчество — при поиске более эффективных приемов работы. Проблема заключается в том, что в одном работнике редко „уживаются“ исполнительские и творческие способности, и задача менеджера — найти разумное соотношение между „свободными художниками“, не подчиняющимися никакой дисциплине (кроме дисциплины неординарного мышления), и „рабочими лошадками“, добросовестно везущими свой воз… Менеджер обязан заботиться о том, чтобы исполнители не начинали (вдруг) творить там, где нужно просто работать и строго выполнять инструкции» [20].

Еще один аспект проблемы управления заключается в такой организации трудовых процессов, при которой затраты на активизацию, стимулирование и регулирование творческой деятельности оправдываются в конечном итоге получением более высоких результатов. Модель Р. Солоу представляет влияние заработной платы на результативность труда работника (рис. 3.8, кривая 1). Если менеджер осуществляет некоторые мероприятия по развитию творчества персонала (тренинги, приобретение специального программного обеспечения, изменения организационного климата и т. п.), результативность труда может увеличиться при том же самом уровне оплаты труда (рис. 3.8, кривая 2) за счет включения творческого ресурса. Поскольку такой подход требует привлечения дополнительных средств, то объемы инвестиций не должны превосходить разницу в результатах (АР).

Рис. 3.8. Зависимость результативности труда от заработной платы.

Приведена лишь качественная постановка задачи, поскольку определить оптимальный объем инвестиций в творчество на основе каких-либо математических оптимизационных моделей крайне сложно из-за трудностей формализации влияния различных мероприятий и программ на творческий потенциал и результативность работы^[1]. Подобные модели пока еще далеки от практического осуществления и применения. Но с практической точки зрения в большинстве случаев анализ на качественном уровне оказывается достаточным для принятия решений, так как затраты на различные программы развития творчества достаточно малы, а результат может быть значительным (см. параграф 5.1). Каковы же реальные механизмы управления творчеством на сегодняшний день?

В компаниях, где руководство действительно стремится эффективно использовать ресурс, которым является творческий потенциал персонала, в системе управления предприятием создается подсистема управления творчеством. Такое управление необходимо только в тех структурах, где сотрудники обладают определенными полномочиями и сталкиваются с необходимостью решать нетривиальные, нестандартные задачи, требующие активизации творческих способностей. Никакой руководитель не будет тратить деньги и время на развитие креативных способностей сотрудников, чье творчество он не предполагает использовать. Никакой руководитель не будет развивать креативные способности в той сфере, которые не имеют прямого отношения к его бизнесу. К примеру, нет никакой необходимости развивать музыкальный слух сотрудников на предприятии, которое занимается производством молочной продукции, пусть даже и в маркетинговом отделе.

Чаще всего на практике реализуется «организационный подход» к управлению творчеством. Резюмировать его можно следующими тезисами:

• — задается цель (цель по возможности должна быть четкой и измеримой, и должны быть заданы достаточно ясные критерии ее достижения);
• — в зависимости от масштабности цели может быть проведена детализация работы: постановка нескольких промежуточных задач и определение промежуточных результатов (измеримых), при этом не должно быть избыточной детализации, т. е. дробления вплоть до элементарных задач и операций;
• — задается некоторое направление достижения цели и границы, за которые выходить нельзя (чаще всего в виде имеющихся ресурсов, времени, законодательных и этических норм);
• — прогнозирование (на качественном уровне) и минимизация рисков (возможные нежелательные последствия и меры их предотвращения);
• — если задание поручается группе, возможно определение ролей сотрудников в группе с учетом их индивидуально-психологических особенностей и стилей решения проблем (см. главу 4);
• — сотрудник (или группа сотрудников) может проявлять любое творчество в заданных границах для достижения цели; методы достижения цели жестко не регламентируются; сотрудник или группа самостоятельно контролируют процесс с учетом спрогнозированных ранее рисков и в случае выявления нежелательных последствий (расхождение целей и результатов) корректируют работу во избежание дополнительных потерь);
• — оценка результатов руководством или экспертами;
• — поощрение сотрудников (в зависимости от результата).

В этой схеме присутствуют все основные функциональные компоненты управления: планирование, организация и координация, стимулирование, распоряжение ресурсами, контроль. Такая схема работает на практике, но это — «пассивное» управление творчеством. Здесь не создается «оптимальная» среда для творчества, не регулируется на «оптимальном» уровне творческий потенциал. Поэтому требуется развивать теорию и методологию менеджмента творчества, чтобы на практике управлять творчеством персонала более эффективно, в том числе определять зоны оптимальности в привлечении и развитии творческого потенциала персонала.

Идея оптимального управления творчеством не следует из технократической парадигмы управления, она не предполагает точной и детальной регламентации деятельности персонала. Эта идея следует из принципа: даже если невозможно точно предсказать результаты от реализации тех или иных программ развития творчества персонала и улучшения организационного климата в компании, возможно разработать и реализовать такие программы, которые обеспечат лучший результат для данной конкретной компании. Эта идея предполагает также, что все организационные элементы и факторы (организационная культура, организационный климат, структура управления, система стимулирования и др.) согласованы друг с другом для того, чтобы использовать творческий ресурс максимально эффективно [136].

В главах 4 и 5 этой книги будет показано, как принципы оптимального управления творчеством персонала реализуются на практике: в формировании творческой команды, обучении персонала методам решения нестандартных задач, совершенствовании организационного климата.

• [1] Примеры таких моделей приведены в [42].