Новые способы построения организаций

Последние три десятилетия управленческая наука отметила в организационной реальности появление новых тенденций. В обиход у исследователей и практиков-управленцев вошли новые понятия, характеризующие эти тенденции и обозначающие новые принципы формирования организационных структур: самообучающаяся (обучающаяся) организация, реинжениринг, аз’тсорсинг, горизонтальная структура, гибридная структура, модульная структура, сетевые организации.

Проанализируем эти понятия и ответим на вопрос: действительно ли это понятия, обозначающие новые явления, или это новая формулировка старых проблем?

Обучающаяся (самообучающаяся, научающаяся) организация (learning organization). Впервые ввел этот термин в обиход управленческой науки П. Сенге в 1990 г.

Важно запомнить По определению П. Сенге, обучающаяся организация — это такая организация, «где сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, свободно распространяются коллективные стремления и где сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение»^[1].

Обучающаяся организация постоянно экспериментирует, совершенствуется и расширяет свои возможности. При этом сотрудник личностно вовлечен в идентификацию и решение проблем^[2].

В основе идеи обучающейся организации лежит философия Д. Гарвина^[3] (1993). Согласно ей для выживания организации в условиях динамичной внешней среды необходимо, чтобы обучение стало частью организационной политики и происходило на всех уровнях: рабочем, политическом и стратегическом. Обучение должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческому аппарату необходимо создавать условия (в том числе и эмоциональные) и поощрять персонал к непрерывному обучению.

Нетрудно заметить, что условия (тип деловых отношений и организационного климата), позволяющие реализовывать такое поведение, создаются в рамках органической структуры. Эти структуры существовали и были описаны значительно раньше модели обучающейся организации. Но органическая структура имеет ряд существенных ограничений, прежде всего связанных со спецификой организационной деятельности и типа персонала. Если деятельность организации повторяющаяся, организация ориентирована на выпуск массового продукта, а персонал малоквалифицирован, не ориентирован на цели организации, попытка реализовать модель обучающейся организации грозит развалом организационной деятельности и гибелью организации.

Таким образом, обучающаяся организация не может рассматриваться как ориентир развития всех организаций, поскольку они различаются по типу деятельности, технологии, персонала, стратегии, типу внешней среды и т. д.

Горизонтальная структура. Еще один тип структур, часто упоминаемый в современной управленческой литературе и рассматриваемый практиками как универсальный ориентир для всех организаций, — горизонтальная структура. Она предполагает объединение работников вокруг процессов. Организации переходят к горизонтальной структуре путем реинжиниринга.

Важно запомнить Реинжиниринг бизнес-процессов — замена вертикальной организации горизонтальными производственными процессами, т. е. организованными группами взаимосвязанных задач и видов деятельности, работа над которыми преобразует входные ресурсы в ресурсы на выходе, представляющие ценность для потребителей.

Такой тип структуры ограничивает вертикальную иерархию, а также горизонтальную (функциональную) дифференциацию.

Основные характеристики горизонтальной структуры следующие.

• 1. Она формируется в соответствии с основным функциональным процессом, поэтому стираются границы между подразделениями.
• 2. Основными структурными единицами становятся команды. Члены команды принимают решения, необходимые для работы всей команды в целом. Они взаимозаменяемы, следовательно, размываются границы и профессиональных групп.
• 3. Руководители несут ответственность за выполнение всего процесса. Эффективность измеряется выполнением задачи (когда конечный продукт предоставляется потребителю).

В качестве сильных сторон горизонтальной структуры исследователи называют гибкость, ориентацию на потребителя, снятие проблемы дивергенции целей, усиление сотрудничества, обеспечение участия в управлении и т. д.

В то же время указываются проблемы и ограничения использования таких структур:

• • пока менеджеры точно не определят, что представляет ценность для потребителя, структура не работает, а скорее мешает;
• • реинжиниринг — процесс долгий и сложный, связанный как с целым рядом технических, управленческих проблем, так и с сопротивлением персонала;
• • требуется дополнительное обучение, но в то же время ограничивается специализация работников.

Однако, анализируя описание этого типа организаций, необходимо отметить, что термин «горизонтальная структура» употребляется как минимум в двух смыслах:

• 1) как синоним предельно децентрализованной структуры, описанной Т. Бернсом и Г. Сталкером как «органическая» и противопоставленной структуре «механической»;
• 2) как обозначение группы разнотипных организаций, различающихся определенным уровнем децентрализации. В эту группу попадают как органическая структура, так и дивизиональная, где сама базовая деятельность организации и обеспечение текущей деятельности обеспечиваются на уровне подразделений, существующих достаточно автономно от центрального офиса.

Но, как было показано выше, все тины организационных структур имеют ограничения на их использование. Как и любая другая организационная структура, горизонтальная может иметь ряд негативных последствий при ее использовании. Например, «стирание границ между подразделениями», действительно, может иметь в качестве позитивного для организации последствия повышение сотрудничества и минимизацию дивергенции целей. Однако порождается серьезная проблема распределения функций, а следствие этого — увеличение потенциала конфликта и снижение профессионализма. При условии, что мы имеем дело с организацией массового производства, это неизбежно приведет к снижению эффективности организационной деятельности. Также негативный эффект будет обеспечен при условии преобладания низкоквалифицированного персонала, не ориентированного на цели организации.

• [1] Цит. по: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М. :ИНФРА-М, 2010. С. 510.
• [2] Дафт Р. Теория организации. С. 690.
• [3] Gamin D. A. Building a learning organization // Harvard Business Review. 1993. № 71.July — Aug. P. 78−91.