Целевой характер. 
Менеджмент в образовании

В первую очередь, должны быть описаны желаемые результаты деятельности образовательной организации и их социальные последствия, такие как влияние образовательной организации на социум и изменение ее позиции и рейтинга в образовательной системе.

Реалистичность и привлекательность видения.

Видение должно при сохранении идеально-ориентировочного характера быть реалистическим и находиться в зоне ближайшего развития коллектива образовательной организации и ее руководителя. Новый образ организации не должен содержать утопических черт. Хорошая формулировка нового образа образовательного учреждения ориентирует работников на активную деятельность, имеющую неплохую перспективу.

Ясная манифестация при описании видения важнейших отличий и преимуществ образовательной организации по сравнению со статускво. Для стратегического планирования существует очень трудная и одновременно очень важная задача — создать видение, которое, оставаясь в пределах выполнимости, показывало бы существенные отличия от предшествующего состояния. Не имея вдохновляющего образа и его отличий, вряд ли можно вести коллектив вперед без риска быстрого разочарования. На руководителя ложится дополнительная нагрузка: вырабатывать в себе не только реалистическое, но и вдохновляющее видение, учиться самому и учить других все время «чувствовать разницу», быть нацеленным на конкретные, достижимые и измеримые прогрессивные изменения в учреждении и его результаты. Если в этом вопросе есть затруднения и они вовремя не преодолеваются, велика опасность выработки малопродуктивной стратегии.

Опора видения на широкий круг источников и на разные представления о завтрашних требованиях к образовательной организации. Видение нужно для того, чтобы сравнить с ним нынешнее состояние и понять, чего сегодня не хватает для выхода на новый, более высокий уровень развития, каковы потребности организации, ее проблемы. Следовательно, ключевым словом должно стать слово «требуемое». Требуемое в стратегическом планировании должно опираться и на образ нынешних, а главное — будущих потребностей социальных заказчиков, и на ценности самой образовательной организации, и на ее реальные возможности, и на тенденции отечественного и мирового образовательного опыта. В этом случае мы надежнее застрахованы от путешествия в никому не нужную сторону, от постановки ложных целевых ориентиров.

Лаконичность. От видения не надо требовать полного и подробного описания всех ожидаемых результатов развития образовательной организации. Видение — скорее их общая рамка, общая точка отсчета для их выработки.

На стратегическом видении базируется миссия организации.

Миссия — это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от иных организаций. Обычно формулировка миссии включает в себя: декларацию базовых ценностей организации (почему мы эго собираемся делать?);

• — описание целевой аудитории и тех услуг, которые она предполагает предложить (что и для кого мы собираемся делать?);
• — специфику организации (кто мы?);
• — ожидаемый эффект от будущей деятельности (почему то, что мы делаем, будет хорошо?).

Сформулированная миссия позволяет:

• — представить образовательную организацию во внешней среде и оказать влияние на формирование ее имиджа, определяя, к чему она стремится, в чьих интересах она действует и что для этого намерена делать;
• — сплотить коллектив, сформировать командный дух, определить смысл совместной деятельности и стать основой для формирования организационной культуры образовательной организации.

Характерными чертами миссии, таким образом, являются:

• — детализация в ней статуса организации, определение принципов ее работы и важнейших характеристик организации;
• — манифестация намерений руководства;
• — независимость миссии от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, ее устремленность в будущее, демонстрация того, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными;
• — наличие ответа на вопрос какова главная цель организации; формулирование миссии высшим руководством, которое несет

основную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Невозможно достижение высоких результатов без грамотного осуществления процесса целеполагания. Цели переводят ключевые идеи миссии в практическую плоскость и, в отличии от нее, ориентированной на целое, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик образовательной организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности.

Общие цели образовательной организации в рамках стратегического управления должны отвечать требованиям так называемого CSMARTERанализа, т. е. быть: с — сложными; s — конкретными; m — измеримыми; а —выполнимыми; г — реалистичными; t — локализованными по времени; е — поддающимися оценке и г — фиксированными.

Кроме того, цели должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, ведущие к достижению одной цели, должны способствовать достижению других целей. Последнее требование связано с выстраиванием так называемого «дерева целей» в соответствии со следующими постулатами.

• 1. Цели системы формируются на основе интеграции рефлексии собственного потенциала саморазвития и ответа на требования вышестоящей системы.
• 2. «Генеральная цель» не является суммативной, т. е. она не является результатом сложения частных и мелких целей, а конструируется вышестоящей системой, а затем распадается на подцели.
• 3. «Генеральная цель», или «цель верхнего уровня», формулируется в общем виде в агрегатированных формах. Ее формулировка состоит из «агрегатов» — отдельных словосочетаний, объединенных по понятийному признаку.
• 4. Цели, находящиеся на высших уровнях «древа целей», достигаются не непосредственно, сами по себе, а посредством достижения подцелей, на которые они раскладываются. Средства к достижению цели становятся ее подцелями и, в свою очередь, являются целями для следующего нижестоящего уровня «древа целей».
• 5. Цели, находящиеся на разных уровнях, но связанные субординационно, должны быть связаны также и логически, т. е. нижние — выводимы из верхних.

Третьим этапом стратегического управления является стратегическое планирование. Результатом данного этапа должен стать стратегический план — документ, который включает в себя описание цели организации, направлений ее развития, долгосрочных и краткосрочных задач. Назначение этого процесса — четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития, который должен трансформироваться в решения и программы действий. Общая схема стратегического планирования представлена на рис. 7.4.

Рис. 7.4. Основные этапы стратегического планирования¹

Алгоритм стратегического планирования включает в себя:

1. Анализ внешней среды — процесс оценки изменений внешней среды, воздействующих на различные аспекты ее деятельности; выявляет исходя-^[1]

щие от нее возможности и угрозы. Иначе говоря, анализ внешней среды — инструмент, позволяющий разработчикам стратегии оценивать состояние и прогнозировать тенденции изменения внешних по отношению к организации факторов.

• 2. Анализ внутренней среды — аналогичный процесс, но уже ориентированный интроспективно, т. е. вовнутрь организации, с целью выявления ее сильных и слабых сторон.
• 3. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, разработчики стратегии приступают к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Цель данного этапа — это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Ранее мы уже обращали внимание на то, что выбор этот должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации, так как от правильной оценки каждой стратегической альтернативы во многом зависит эффективность выбора стратегии.

Планирование стратегии завершается обычно установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Четвертым этапом стратегического управления является реализация стратегии, т. е. превращение ее в конкретные действия, а затем и в результаты. Разработанную стратегию необходимо объединить с другими организационными функциями и действиями, но ее реализации посредством тактики, политики, процедур и правил.

Тактика, являющаяся, равно как и стратегия, изначально военным термином, значение которого — маневрирование силами для осуществления определенных целей. В управленческом же понимании, тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения.

Характерными чертами тактики являются:

• — разработка в развитие стратегии;
• — выработка главным образом на среднем уровне управления;
• — ориентация на более короткий временной промежуток, чем стратегия;
• — быстрое и легко соотносимое с конкретными действиями проявление результатов.

Политика может трактоваться как общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей, как внутриорганизационный «кодекс законов», определяющий, общие рамки принятия решений и осуществления действий.

Процедуры есть запрограммированные решения. Они описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в часто повторяющихся в организации ситуациях.

Правило, в отличие от процедуры, рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента, так как в ее реализации принимают участие все подразделения и все члены образовательной организации, а потому она предполагает главным образом управление процессами, протекающими в организации, и деятельностью субъектов в рамках этих процессов.

Стратегическое управление, как и любая управленческая деятельность, невозможно без обратной связи. Поэтому оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии являются заключительными составляющими процесса стратегического управления. В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три этапа:

• — разработка системы показателей результативности и эффективности, по которым проводится оценка стратегии;
• — фиксация полученных результатов и сравнение их с запланированными;
• — осуществление коррекции в случае расхождения реально полученных результатов с запланированными.

Таким образом, корректирующие действия замыкают цикл стратегического менеджмента, являясь одновременно и концом, и началом непрерывного процесса управления, в рамках которого крайне важным является постоянно искать пути совершенствования принятой стратегии, осуществлять контроль за ее реализацией, своевременно определять и, когда необходимо, вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Рассмотренные выше аспекты стратегического управления в полной мере могут быть отнесены к стратегическому менеджменту в образовании. Таким образом, освоение идей стратегического управления необходимо менеджерам любых образовательных организаций. Потребность в этом объясняется не очередной модой, а реальной ситуацией, которая сложилась внутри и вне российской системы образования на современном этапе и объективно требует именно стратегического мышления, принятия стратегических решений. Это — изменчивость среды, отсутствие гарантированного обеспечения ресурсами, развитие конкуренции в отрасли, растущее осознание заказчиками своих прав и возможностей влиять на процесс и результаты образования.

Для того чтобы построить систему стратегического управления образовательной организацией, необходимо преодолеть определенные стереотипы, сложившиеся в прежних системах управления. Так, А. М. Моисеев выделяет целый ряд таких стереотипов:

• — убеждение в том, что выработка стратегий — это удел верхних уровней власти и управления, а задача образовательной организации — их исполнение;
• — настрой скорее на получение готовых рецептурных рекомендаций по повседневному управлению образовательной организацией, чем на разработку собственных стратегических планов;
• — смешение стратегического управления с присущими ему гибкостью и мобильностью — с долгосрочным, при котором план может приниматься один раз и не предполагать постоянной корректировки целей и средств их достижения;
• — понимание стратегического управления образовательной организацией как исключительной компетенции и прерогативы ее руководителя; настрой на то, что руководитель осуществляет только стратегическое управление образовательной организацией, а оперативное и тактическое происходит только на нижних уровнях управления^[2].

В остальном успех освоения стратегического управления связан с реальным приобретением менеджерами образования необходимых знаний и умений, так как стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, превращает их в подлинных субъектов развития своих организаций.

• [1] Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. С. 28.
• [2] Моисеев Л. М., Моисеева О. М. Основы стратегического управления школой: учеб, пособие. М.: Центр педагогического образования, 2008. С. 103—104.