Пример практической реализации управления взаимоотношениями с поставщиками
Рационализаторы — совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками в цепи поставок. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками в цепи поставок носит случайный характер… Читать ещё >
Пример практической реализации управления взаимоотношениями с поставщиками (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Контур SRM в реализации «i2 CIS» представлен на рис. 5.3.
Рис. 5.3. Контур управления взаимоотношениями с поставщиками Контур управления взаимоотношениями с поставщиками образуют три взаимосвязанные перспективы:
- 1) создание глобальной стратегии закупок цепи поставок;
- 2) выполнение разработанной стратегии;
- 3) поддержка и улучшение всех закупочных инициатив и процессов, начиная от разработки дизайна новой продукции и заканчивая поставками.
В рамках технологии SRM поставщика и потребителя информационно объединяет унифицированный пользовательский интерфейс, позволяющий реализовать все необходимые трансакции. Основу взаимодействия составляют стратегия закупок в цепи поставок, вывод на рынок новых продуктов, организация и отслеживание процедур закупок.
Алгоритм разработки стратегии снабжения представлен на рис. 5.4.
Модулями прикладного программного обеспечения SRM являются «переговоры», «управление обслуживанием оборудования», «управление контрактами» и «управление данными». Цели, возможности и преимущества каждого модуля SRM-контура компании «i2 CIS» представлены в табл. 5.2.
В SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. В табл. 5.3 все поставщики делятся на три категории: поставщики FMCGпродукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок.
Рис. 5.4. Разработка стратегии снабжения в цепи поставок.
Таблица 5.2. Характеристика основных модулей SRM-контура цепи поставок.
Наименование модуля. | Цель. | Возможности. | Преимущества. | |
Унифицированный пользовательский интерфейс. | Обеспечить унифицированное рабочее место сотрудников, оптимизирующее эффективность их работы. | Веб-клиент. Настраиваемые процессы и роли пользователей. Конфигурируемые параметры мониторинга и управление исключительными ситуациями. Унифицированные средства отчетности. Настраиваемые уровни безопасности. | Единая точка входа улучшает процессы контроля. Проактивные предупреждения и мониторинг обеспечивают быстрый отклик на изменения окружающей среды, одновременно сокращая административные расходы. Сокращение времени обучения персонала. | |
Разработка стратегии. | Управление и оптимизация процесса во всей организации для минимизации времени, расходов и рисков. | Централизация взаимодействия с поставщиками. Анализ информации о поставщиках. Анализ и управление расходами. Управление рисками. | Прозрачность всех расходов/спроса на все материалы вдоль всей расширенной цепочки поставок. Идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки. Мониторинг работы поставщиков и рисков. Рационализация закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов. | |
Вывод на рынок новых продуктов. | Взаимодействие с партнерами в процессе создания дизайна новой продукции и разработки прототипов. | Управление целевыми расходами. Анализ и оценка расходов. Управление износом продукции. Управление доходностью. Управление изменениями дизайна и интерактивная корректировка. Управление программами. | Динамическая оценка поставщиков и учет ограничений поставок для минимизации стоимости и рисков. Проактивный и реактивный анализ жизненного цикла компонентов и разрешение исключительных ситуаций для уменьшения расходов по всему жизненному циклу. Установка целей и мониторинг их выполнения в части расходов на материалы. Улучшение внутренних и внешних взаимодействий всех заинтересованных лиц. | |
Закупки. | Выполнение разработанной стратегии. | Единое решение, покрывающее все операционные закупочные потребности организации. Заказы по каталогам и в рамках проектов, процессы их согласования и управления. Совместная работа над поставками, прогнозом, запасами и заказами. Оплата и возвраты. | Уменьшение сложности процесса и общей стоимости владения решением за счет стандартизации множественных закупочных систем. Оптимизация закупок за счет агрегации требуемых материалов. Возможность создания заказов на закупку, совместной работы с ними и управления ими. Управление содержанием множественных каталогов. | |
Управление обслуживанием оборудования. | Поддержка ресурсов в рабочем состоянии при минимизации инвестиций в запасные части и обслуживание. | Прогнозирование, построенное на специальных алгоритмах. Установка целей в области запасов. Определение пополнений на основе прогноза, целей в области запасов и бизнес-политик. Учет определенных бюджетов на обслуживание и оптимизация уровня обслуживания и инвестиций. | Улучшение использования критических активов при отсутствии больших инвестиций в запасы. Потенциал для уменьшения инвестиций в запасы путем рационализации закупаемых частей. Целевой уровень обслуживания и эффект изменений в бюджете или запасов может быть легко виден. | |
Переговоры. | Обсуждение лучших условий для оптимальной закупочной стратегии и включение их в контракты. | Запросы на информацию. Автоматическое создание пакета заявок. Легкость интеграции с порталами поставщиков. Многоуровневые торги с конфигурируемым потоком работ. Репозиторий заявок. Интегрированные аукционы. | Быстрое создание, распространение, сбор и анализ комплексных запросов и аукционов. Тестирование рынка, гарантирующее последовательный и оптимальный процесс закупок. Доступ к критически важной информации по заявкам. | |
Управление контрактами. | Управление контрактами, отслеживание их выполнения для уменьшения операционных расходов. | Управление данными, авторизация и версионный контроль. Анализ выполнения. Многосторонние контракты. Конфигурируемые шаблоны и управление потоком работ. Взаимодействие. | Мощное решение по управлению всеми корпоративными и локальными контрактами из разных систем. Разветвленные графические отчеты. Управление скидками и штрафами. Управление исключительными ситуациями. | |
Таблица 5.3. Категории поставщиков в цепи поставок.
Поставщики предметов широкого потребления. | Предпочтительные поставщики. | Стратегические поставщики. |
Неразличимые продукты. Малая стоимость и минимальная важность продуктов для ведения бизнеса. Легкозаменяемые продукты. Высокое конкурентное давление. Управляемый рынок. | Достаточно различимые продукты. Важность надежности и эффективности цепей поставок. Замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла. Конкуренция существует. С поставщиком поддерживается регулярное взаимодействие. | Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям. Смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса. Количество поставщиков для каждой категории товаров минимально. Настоящие партнерские отношения с поставщиком. Основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон. Обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации. Осуществляется внедрение современных процессов для интенсификации сотрудничества. |
Все компании цепей поставок в плане организации отношений с поставщиками и степени развития SRM-идеологии могут быть разделены на следующие группы [59].
Рационализаторы — совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками в цепи поставок. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками в цепи поставок носит случайный характер.
Лидеры — рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить трансакционные издержки цепи поставок. Они используют более дисциплинированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями по-прежнему имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, но имеет односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по целому ряду метрик, но часто не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком в цепь поставок.
Пионеры — используют SRM-стратешю, увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, который разработан в соответствии со спецификой бизнеса цепи поставок. В этих организациях взаимодействием с 10−20 самыми важными поставщиками управляют SC-менеджеры, обеспечивая таким образом прозрачность SRM-процессов на самом высоком уровне организационной иерархии УЦП.
Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов. Прежде всего покупатель (фокусная компания) должен определить необходимые цели по экономии затрат в параметрах как категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать.
Следующий этап — получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок.
Третьим этапом является контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться макропроцесс SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.
Хотя макропроцесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокусированность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем на детальном уровне и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. Только путем внедрения SRM многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи поставок. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей по снижению затрат цепи поставок и может быть мощным фактором, способствующим проведению инноваций.
С помощью использования идеологии SRM можно достичь следующих преимуществ [59]:
- • повысить конкурентоспособность цепи поставок, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи;
- • обеспечить удобство контрагентов цепи поставок по форматам обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения;
- • установить, измерить стратегию оптимального сорсинга, с помощью которой достигаются цели цепи поставок и уменьшаются снабженческие риски, и управлять данной стратегией;
- • получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков цепи поставок;
- • расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для бизнеса цепи;
- • обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.
Макропроцесс SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала УЦП, позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет всех выявленных возможностей и, что очень важно, также установить ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении SRM может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок, таких, например, как ECR, VMI и CPFR (см. гл. 7).