Модели развития организаций

Конец XX — начало XXI в. характеризуются огромным интересом к изучению организаций как систем, которые, подобно живым организмам, имеют свою историю жизни и свою историю развития. Изучение закономерностей этого развития необходимо, прежде всего, в целях поиска путей оптимизации этого процесса, принятия эффективных управленческих решений, выявления направлений деятельности социально-психологических служб и менеджмента в целом. Модели развития организаций, описывающие не столько отношение между некоторыми частями организации в данный момент, сколько происходящие в организации изменения и выделяющие причины этих изменений, оказываются сегодня в высшей степени востребованными. Таких моделей существует достаточно много, однако мы остановимся лишь на самых известных.

Как ни удивительно, одна из первых социально-психологических моделей группового развития и организационного изменения, предложенная в свое время К. Левиным, популярна и в наши дни. После эмиграции из Германии Левиным был основан Центр по изучению групповой динамики при Массачусетском технологическом институте. Со школой групповой динамики традиционно связывают экспериментальные исследования психологии личности и мотивации, изучение временной перспективы, динамических процессов в малых группах, а также трехступенчатую теорию изменения, получившую широкое применение в организационной психологии.

В соответствии с данной теорией любое изменение, происходящее в малой группе или организации, начинается с «размораживания» ситуации, в ходе которого привычные установки и схемы поведения должны быть подвергнуты сомнению. «Размораживание» поведения и привычек происходит намного легче и интенсивнее в периоды кризисов, однако в стабильное время требуется достаточно много ресурсов для «раскачивания устоев». Далее наступает этап «движения», в ходе которого группа осуществляет поиск новых способов поведения в сложившейся ситуации. После нахождения новых поведенческих и когнитивных паттернов, устраивающих группу на данном этапе развития и позволяющих эффективно решать стоящие перед группой задачи, происходит «замораживание» ситуации, проявляющееся в том, что новые способы поведения становятся общепринятыми. Теория изменений была экспериментально проверена во время Второй мировой войны в ходе исследований по изменению поведения американских домохозяек и работников Красного Креста.

Трехступенчатая теория изменений в настоящее время применяется в качестве модели для планирования и внедрения организационных инноваций, реструктурирования компаний и снижения сопротивления сотрудников, возникающего при подобных изменениях.

Позднее, в 70-х гг. XX в., Л. Грейнером была разработана еще одна теория организационного развития, ставшая классической. Согласно данной теории в организационном развитии компании выделяют пять этапов.

Этап 1. Рост через творчество/креативностъ. На первом этапе развития организации основатели-единомышленники стараются всеми силами воплотить в жизнь свою идею, вдохновляя других сотрудников. В результате увеличения количества сотрудников появляется необходимость в большей централизации, что приводит к так называемому кризису лидерства, который заключается в необходимости профессиональ ного руководства коллективом. Вхождение в кризис лидерства и его преодоление говорит о переходе на следующий этап.

Этап 2. Рост через директивное руководство/централизацию. На втором этапе организационная структура компании становится более формализованной, происходит четкое распределение должностных обязанностей, а управление становится более директивным и менее эмоциональным. Однако постепенно проявляются минусы строгой иерархии (медленное реагирование на внешние стимулы, сложности в циркуляции информации), справиться с которыми помогает делегирование полномочий руководителями своим подчиненным.

Этап 3. Рост через делегирование. В ходе третьего этапа развития организации менеджеры получают достаточно полномочий и свободы, что позволяет им превратиться в отдельные подразделения и практически самостоятельно завоевывать новые рынки, предлагать новые продукты. В компании появляются совершенно новые способы мотивирования: бонусы, участие в прибыли. Основной проблемой в разросшейся организационной структуре становится проблема контроля, разрешить которую помогает внедрение программ координации.

Этап 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в объединении различных подразделений в группы, по большому счету представляющие собой миникомпании в рамках материнской организации (например, подразделения, отвечающие за шоколад или корма для животных в производственной компании). На данном этапе значительно увеличивается количество сотрудников, появляются новые должности, ответственные за планирование и контроль.

Этап 5. Рост через сотрудничество. На пятом этапе развития происходит осознание отрицательных сторон бюрократизации системы управления, руководство пытается сделать организационную культуру более гибкой. Появляются внутренние консультанты, которые не столько контролируют, сколько помогают принимать менеджерам правильные решения (примерами такого внутреннего консалтинга могут служить командировки сотрудников головных офисов в региональные подразделения с целью открытия новых офисов, филиалов, складов)^[1].

Основываясь на идеях Л. Грейнера, И. Адизес предложил свою теорию жизненных циклов организации, ядром которой является идея циклического развития. И. Адизес выделяет следующие этапы в развитии организаций:

• 1) выхаживание. На первом этапе основатель или основатели компании вынашивают идею нового продукта или услуги, которые могут стать успешными на рынке и занять свою нишу, ищут команду единомышленников и стараются убедить инвесторов в перспективности замысла;
• 2) младенчество. На втором этапе начинается переход от идей к практическим действиям. Особое внимание уделяется результатам производства, наличию прибыли и удовлетворению потребностей потребителей. Компания отличается нечеткой структурой, неформальным стилем общения и отсутствием процедур ведения бизнеса. Риск смерти на данном этапе еще очень велик, поэтому, для того чтобы выжить, компании необходим постоянный денежный поток и сохранение энтузиазма и настойчивости основателей;
• 3) детство («давай-давай»). Компания, пережившая первые невзгоды и успехи, продолжает осваивать рынок методом проб и ошибок. Благодаря увеличившимся ресурсам видение возможных перспектив сильно расширяется, поэтому на данном этапе руководителям необходимо четко определять приоритеты развития компании. Структура по прежнему является неформальной, должностные обязанности не прописаны, а сотрудники зачастую подменяют друг друга;
• 4) юность. На данном этапе компания сильно меняется: основатель осознает необходимость найма профессиональных менеджеров и делегирования части полномочий новым сотрудникам. Административные перемены часто сопровождаются противостоянием «новых» и «старых» сотрудников и конфликтами, связанными с новой системой оплаты, мотивации и контроля. Если компания успешно проходит этап систематизации системы управления, то она может вступить в следующий этап;
• 5) расцвет. На стадии расцвета организация продолжает рост и развитие, если она пополняется новыми предприимчивыми сотрудниками. Деятельность осуществляется на основе планирования, основными показателями успешности являются удовлетворенность и лояльность клиентов и достижение поставленных целей. Должностные обязанности четко определены, структура компании оформлена и сотрудники имеют представление о перспективах развития. Зачастую компанией создается сеть дочерних организаций, развитие которых начинается с этапа младенчества;
• 6) стабилизация. Данная стадия является концом роста компании и началом ее угасания, это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Объемы продаж еще продолжают расти, однако компания становится менее гибкой, все меньше ресурсов выделяется на проведение исследований и развитие, количество конфликтов среди сотрудников невелико, так как структура сформирована и устойчива, но спокойствие и ощущение безопасности могут быть неэффективны в долгосрочной перспективе. В коллективе на первый план выходят межличностные отношения, а не общение с клиентами или обсуждение рисков для бизнеса;
• 7) аристократизм. Компания становится менее проактивной и менее гибкой, денежные ресурсы тратятся в основном на обустройство и страхование, в коллективе воцаряется формальный стиль общения. Аристократические организации отличают негласные правила, касающиеся, например, стиля одежды, который все больше напоминает униформу, или формата проведения собраний, где не приветствуются излишние эмоции. Компания часто превращается в настоящую корпорацию, скупающую другие компании, стараясь тем самым повысить свой уровень предприимчивости и инновационности;
• 8) ранняя бюрократизация. Для данной стадии характерно большое количество конфликтов: руководство пытается решать проблемы, увольняя сотрудников, в результате чего начинается поиск виновных и открытая борьба сотрудников за рабочие места. Удовлетворение потребностей потребителей перестает быть основной целью, компания все больше замыкается на внутренних межличностных конфликтах;
• 9) поздняя бюрократизация. В бюрократической организации существует система правил и процедур, однако нет команды, способной решать задачи клиентов, обеспечивать им качественный продукт или услугу. Каждый сотрудник обладает лишь частью информации, поддержка и взаимовыручка становятся практически невозможными. Особое внимание уделяется контролю соблюдения правил, а не повышению эффективности работы. Организация все больше замыкается в себе и теряет связь с внешними контрагентами и клиентами;
• 10) смерть. После того как клиенты перестают пользоваться услугами компании, наступает ее смерть. Однако если компания поддерживается государством или является монополистом на рынке, этот момент может быть отсрочен. Но если компания зависит только от клиентов, то смерть наступает довольно быстро.

Согласно теоретическим взглядам и практическому опыту Л. Грейнера и И. Адизеса, организационному консультанту следует не столько стараться повлиять на темпы развития организации, ускоряя или замедляя его, так как этот процесс обусловлен массой внешних и внутренних факторов, сколько грамотно оценивать уровень развития организации и в соответствии с выбранной теоретической моделью выстраивать систему рекомендаций.

• [1] Дятлов А. Н. Три модели жизненных циклов и развития организаций // Центр дистанционного обучения «Элитариум». URL: elitarium. ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html (дата обращения: 03.01.2014).