Оценка по результатам деятельности

В современных организациях можно выделить две основные группы методов оценки персонала. По своим целям, задачам и процедурам они во многом противоположны, однако из-за того, что и та и другая группа имеют свои явные преимущества, они продолжают сосуществовать, постоянно конкурируя друг с другом. Речь идет об оценке по результатам и оценке по проявленным характеристикам или компетенциям. Коротко различие между этими группами можно определить так: оценка, но результатам предполагает в первую очередь оценку того, что работник сделал за отчетный период, в то время как оценка по проявленным характеристикам (компетенциям) основной акцент делает на том, какими свойствами он обладает, т. е. насколько готов («технически», но не мотивационно) к той или иной работе. В параграфах 13.2 и 13.3 будут рассмотрены разнообразные методы, каждый из которых можно отнести к одной из двух групп, а на рис. 13.4 все эти методы расположены в пространстве между двумя осями координат: АВ — Оценка персональных возможностей и АС — Оценка результатов деятельности.

При обсуждении рис. 13.2 мы выяснили, что, имея целью оценить конкретного человека, компания обязательно оценивает знания, умения и опыт, т. е. возможности потенциальных сотрудников, а также изменение этих возможностей в процессе развития уже работающего в компании персонала. На рис. 13.4 направление на этот объект оценки показано вертикальной осью АВ. Однако как только сотрудник начинает работать в компании, становится более важным оценивать результаты его деятельности в данных конкретных условиях, а не в тех, которые были на прежних местах работы (говорящих, скорее, о его опыте и потенциальных возможностях достижения требуемых в данной компании результатов). На рис. 13.4 (аналогично рис. 13.2) направление на этот объект оценки показано горизонтальной осью АС.

К оценке возможностей человека более подготовлены специалисты по управлению персоналом, в особенности психологи. Если процедура оценки сотрудника эффективна, «оценщики» из службы управления персоналом могут достаточно точно прогнозировать результативность человека на данной должности в данном подразделении компании. И чем «оценщики» профессиональнее, тем глубже они оценивают мотивационные особенности, ценности и ожидания человека, затрагивающие его эмоциональную сферу («скрытые факторы влияния чувств» — вектор AF).

Однако к оценке результатов трудовой деятельности во многих компаниях они не привлекаются. И результаты деятельности оценивают непосредственный и вышестоящие руководители сотрудника, а также те, кто обладает объективными данными о его результатах. Иногда это может быть даже сотрудник финансовой или IT-службы, работающий с базой управленческого учета.

Рассмотрим теперь конкретные методы, в большей степени относящиеся к оценке результатов трудовой деятельности. Если система оценки спроектирована неудачно или вовсе отсутствует, то работник может только догадываться о том, как его и его труд «оценивают» и «ценят». Однако руководитель «как живом человек» все равно имеет о подчиненном свое мнение, которое сказывается на их взаимоотношениях и работе. На рис. 13.4 «скрытое мнение» руководителя показано в квадранте отсутствия процедуры оценки (близко к точке А — минимуму по обеим осям). Наличие только субъективного «скрытого мнения» может порождать волюнтаризм руководителей, распоряжающихся людьми как исключительно личным ресурсом. Поэтому службе управления персоналом со стороны генерального директора (являющегося официальным работодателем по отношению к каждому сотруднику) поручается разрабатывать и реализовывать систему объективной оценки персонала компании. Работники, убежденные в том, что лучше, когда никакой оценки персонала в компании нет, считают процедуру оценки инструментом объединения начальства в противостоянии «маленькому человеку», однако они забывают о возможном предотвращении благодаря этой процедуре зависимости от непосредственного руководителя с его скрытыми симпатиями и недовольствами. Важно понимать, что качественно разработанная процедура оценки выполняет функцию снижения субъективизма руководителей.

Рис. 13.4. Методы оценки персонала.

Рассмотрим другие методы оценки результатов трудовой деятельности сотрудника (два нижних квадранта). Но предварительно отметим, что неудовлетворительные результаты деятельности побуждают анализирующих «отклонять ось оценки» против часовой стрелки и изучать условия работы сотрудников (факторы влияния внутренней организационной среды — АЕ), т. е. скрытые инвайроментальные факторы, в значительной степени определяемые системой управления подразделением и компанией в целом.

К традиционным методам оценки персонала с акцентом на результатах деятельности можно отнести аттестацию, оценку по итогам испытательного срока и неформализованные комментарии руководителя.

В отличие от скрытой оценки, неформализованные комментарии руководителя запрашиваются вышестоящим руководством, и непосредственный руководитель характеризует, т. е. оценивает подчиненных «по своему усмотрению». При этом одни руководители больше говорят об исполнительской дисциплине, скрывая несостоявшийся психологический контакт с подчиненным: «Его нужно уволить, поскольку он абсолютно неуправляемый». Другие делают акцент на способностях (или их недостатке), уровне интеллекта и профессиональной подготовке подчиненных. Однако вышестоящего руководителя чаще всего интересует не столько развернутая «качественная» характеристика того или иного сотрудника, сколько ранжирование всех сотрудников подразделения «от лучшего к худшему», в большей или меньшей степени аргументированное реальными результатами деятельности каждого из них. Понятно, что составленные таким образом списки грешат откровенным субъективизмом, а «мудрые» и осторожные люди советуют не противоречить начальнику и любыми средствами, часто никак не связанными с процессом и результатами работы, поддерживать его положительное отношение к себе. Даже если результаты такого метода оценки используются для благих целей (например, награждения лучших), сам факт непрозрачности критериев оценки оказывает крайне негативное влияние на атмосферу в организации.

Оценка по результатам испытательного срока рассмотрена в специальной главе. Здесь же важно только обратить внимание на то, что, являясь как бы мини-копией других методов оценки, она предоставляет специалистам по управлению персоналом шанс экспериментально отрабатывать различные методы и аспекты оценки для исправления ошибок и переноса лучшего в процедуру оценки всего действующего персонала компании.

Классическая аттестация персонала более структурирована, чем описанные ранее методы. Она формально учитывает результаты трудовой деятельности, однако фактически не меньше внимания уделяет характеристике персональных свойств аттестуемого. В советские времена по результатам аттестации делался вывод о соответствии оцениваемого работника требованиям должности — «соответствует», «не соответствует» или «не полностью соответствует», что в последнем случае предполагало работу по исправлению ситуации и повторную аттестацию для подтверждения восстановленного соответствия. И в настоящее время многие руководители убеждены, что аттестация является обязательной для отечественных организаций. Более того, можно встретить утверждения юристов достаточно высокого уровня о том, что «порядок проведения аттестации регулируется трудовым законодательством РФ». Это не совсем так. Дело в том, что в случае увольнения человека «по несоответствию занимаемой должности», законным (с правом оспаривания) будет только такой вариант, если решение о несоответствии было вынесено на заседании документально оформленной аттестационной комиссии, включающей в себя представителя профсоюзной организации. Однако об обязательности проведения аттестации в трудовом законодательстве не говорится. Организация вправе осуществлять оценку персонала в любом самостоятельно разработанном ею формате. Но она должна оформить порядок проведения оценки локальным нормативным актом и ставить в известность об этой процедуре всех вновь поступающих на работу сотрудников.

А что же с опротестовыванием увольнения? Уволенный сотрудник может в судебном порядке доказывать, что имеющаяся квалификация позволяет ему выполнять соответствующие должностные обязанности. Поскольку решения аттестационной комиссии принимаются в расчет «наряду с другими доказательствами по делу», работодатель часто не может доказать, что решение об увольнении было обоснованным. В соответствии со ст. 81 ТК РФ в данном случае речь не может идти об увольнении по причине недолжного поведения, а только — по причине несоответствия квалификации. Если работодатель при назначении сотрудника на должность неверно оценил его квалификацию, то это ошибка работодателя. Если же требования должности изменились (повысились), то работодатель обязан заключить с сотрудником новый трудовой договор. Зная это, опытные специалисты по управлению персоналом доказывают руководству компании, что затевать аттестацию, чтобы «законно» избавиться от «слабого» сотрудника, бесперспективно.

Во многом в противоположность неформальным комментариям руководителей и классической аттестации создавались современные методы оценки, непосредственно ориентированные на объективные результаты трудовой деятельности. По соображениям их авторов, такая ориентация в значительной степени (а в ряде случаев практически «до нуля») снижает субъективизм оценки сотрудников, поскольку оценивать нужно не «людей», а объективные результаты их работы. Наиболее развитые методы такой оценки (на рис. 13.4 эти методы обозначены связанными между собой аббревиатурами КПЗ и ССП) предполагают столь же развитую систему последствий оценки, рассматриваемую в гл. 14.

При оценке в системе управления по целям (УПЦ) руководителей организации больше всего волнует не оценка сотрудников, а четкая постановка перед подразделениями конкретных целей. Сотрудники, которые явно способствуют достижению этих целей, всегда особо ценятся, те же, чьи достижения не явны или кто мешает компании эффективно работать, оцениваются негативно с разными по силе воздействия и скорости наступления последствиями. Воспринимая персонал как один из видов ресурсов бизнеса, руководители также считают необходимым оценивать различные аспекты ресурсного обеспечения и предпринимать действия по «усилению», «оздоровлению» и даже «обогащению» человеческих ресурсов (как руды, не «истощая» их до предела неработоспособности). Несмотря на то что данный подход является важнейшим шагом в построении системы управления компанией в целом, в аспекте управления персоналом он дорабатывался уже в базирующихся на нем методах «следующего поколения» — КПЗ и ССП. В какой же форме осуществляется оценка сотрудника в исходной системе У11Ц? В самой непредсказуемой. Иногда столь же субъективно, как и при других методах оценки, иногда — значительно более объективно. Как правило, руководитель дает характеристику своим подчиненным, указывая не только степень своей удовлетворенности качеством их работы, но и степень выполнения ими полученных поручений.

Поскольку одной только идеи управления путем четкой постановки целей оказалось явно недостаточно, со временем была выработана система управления и оценки по ключевым показателям эффективности или результативности — КПЭ или КПР (второй вариант аббревиатуры точнее, однако он пока менее распространен). При этой системе сотрудник заранее и достаточно четко (т.е. в измеряемом формате) знает, какой набор результатов от него требуется. Более того, оценка степени достижения поставленных целей организуется так, чтобы исключить субъективизм непосредственного руководителя. Для этого данные о фактических результатах достижения поставленных сотруднику целей берутся из базы управленческого учета. А что же руководитель? Он ставит цели, определяет эффективные способы достижения этих целей, в процессе работы участвует в решении возникающих вопросов и проблем и, по окончании «отчетного периода», в процессе процедуры, продолжающей называться «оценкой», обсуждает с подчиненным возможности повышения его результативности.

Представленная ниже табл. 13.1 демонстрирует структуру «Листа постановки целей и оценки их достижения», по-английски — Performance Form. Ключевые показатели в этом русскоязычном документе обозначаются, как это принято во многих компаниях, английской аббревиатурой — КР1 (Key Performance Indicators)^[1]. Что показывают эти KPI? Они отражают степень «перформанса», т. е. видимый, фактически достигнутый сотрудником уровень исполнения ключевых задач. Ключевыми они называются потому, что на данный период времени именно эти задачи необходимо решить в первую очередь, поскольку они «являются ключами», т. е. в наибольшей степени способствуют достижению стратегических целей компании. В следующем периоде ключевые задачи пересматриваются с учетом уже достигнутого и требований будущего.

Веса показателей означают приоритетность стоящих перед сотрудником задач и в сумме должны составлять единицу. Кого же из сотрудников, выполнивших на 120%: задачу с весом 0,3, или задачу с весом 0,05, выше оценит руководитель? Того, кто полностью выполнил все задачи. А уже среди них того, кто приложил наибольшие усилия к решению не более легких для себя, а более значимых для компании задач (вес 0,3 выше веса 0,05), и достиг результата.

При рассмотрении табл. 13.1 может возникнуть вопрос — обязательно ли в ней так много столбцов и какие из них остаются незаполненными при постановке задач, т. е. до начала месяца или квартала, по итогам которого планируется оценка их исполнения. В массовой практике, действительно, базовый и целевой показатели иногда сводятся к единственно заданному нормативу. В таком случае после весового значения каждого показателя сопоставляется только плановое и фактически полученные значения, что упрощает восприятие документа участниками, но далеко не всегда способствует достижению целей, стоящих перед компанией в условиях высококонкурентной среды.

Таблица 13.1

Структура листа постановки целей и оценки их достижения¹

Как правило, в случае превышения нормы (являющейся часто среднестатистическим значением по подразделению) и достижения целевого значения, сотрудник премируется. Пропорционально степени достижения и весу всех поставленных целей вычисляется премиальная часть, определяемая для каждого сотрудника индивидуально. Для того чтобы финансово-экономическая служба смогла заблаговременно рассчитать бонусы для каждого сотрудника и подготовить денежные средства к моменту их выплаты (перечисления на банковский счет сотрудника), оценочные листы должны быть обсуждены и подписаны оцениваемым и его руководителем, а данные занесены в учетную систему компании заранее — до дня «выдачи» заработной платы.

Норма задается или по старым статистическим данным, или по данным экспертных оценок потенциала региона, сезона и т.н., а минимальная «база» или нижняя допустимая граница обозначает по те объемы работы, которые уже оплачиваются должностным окладом сотрудника. При этом сотрудники часто считают даже базовый минимум труднодостижимым, из-за чего возникают дискуссии с постановщиками задач: «Вы говорите, что базовый показатель — это пол, ниже которого просто невозможно опускаться, а мы ощущаем его как столь трудную задачу, до которой, как до потолка, мы не сможем допрыгнуть». Этот пример показывает, что, несмотря на попытки повышения объективности системы оценки и возможную объективность в расчетах результатов, оценка по КПЭ (КПР) сильно зависит от степени точности прогнозов и установки целевых показателей, также подверженных искажениям, зависящим от «человеческого фактора», хотя, несомненно, они «вытекают» из стратегических задач организации. Таким образом, задача по снижению субъективизма процедуры оценки, практически решенная в этом методе за счет применения «прозрачных расчетных» показателей, смещается на стадию постановки целей и определения единых по компании нормативов.^[2]

Оценка и управление результативностью деятельности в логике ССП — сбалансированной системы показателей — основана на использовании тех же КПЭ или КПР, занесенных в такие же или схожие листы постановки целей. Только при разработке целей компании так же, как и при постановке соответствующих задач сотрудникам, все показатели должны быть «сбалансированно» распределены по четырем смысловым группам. Показатели, выражаемые в финансовых результатах любой бизнес-организации, необходимы, но они не должны быть единственным аспектом оценки и единственным ориентиром. Не менее важны и такие нефинансовые аспекты, как качество рабочих процессов, с одной стороны, и удовлетворенность клиентов (в том числе и внутренних клиентов — коллег из смежных подразделений), с другой. Четвертый аспект оценки связан с вкладом в развитие организации. На уровне компании это может быть утвержденный акционерами показатель, например эффективное использование части прибыли завершенного года, направленной на строительство нового цеха (при уменьшении доли дивидендов самим акционерам). На уровне персонала это могут быть успехи, достигнутые наставниками, снижение количества ошибок конкретного сотрудника или сданный им экзамен по освоению новой, вводимой на предприятии технологии.

Существенным является то, что компании важны не любые «вклады в развитие», а преимущественно те, которые «работают» на стратегические цели компании. В противном случае, например, полученное сотрудником дополнительное образование может не только не порадовать работодателя, но и быть оценено как его намерение покинуть компанию, не имеющую должности для применения вновь появившихся у сотрудника компетенций, или как его претензию на повышение оклада. В прежней же должности сотрудника приобретенные им новые компетенции с точки зрения должностных требований и технологии работы могут оказаться избыточными, а повышение заработной платы — привести к повышению себестоимости производимого организацией продукта (товара или услуги).

Преимуществом системы сбалансированных показателей является то, что сотрудник имеет перед глазами как бы «стратегическую карту», на которой показано, как стоящие перед его должностью задачи вносят вклад в достижение стратегических целей компании. Это придает деятельности сотрудника больший смысл, а ее оценка позволяет апеллировать к ответственности сотрудника за вклад в реальные цели компании.

• [1] Слово «indicator» переводится как «показатель». Однако в русскоязычной практикеиногда показателем называется однозначно измеряемая величина, а численное значениепоказателя поставленной цели — целевым KPI (в западной практике — «target» — мишень, цель, задание, в отличие от «performance» — степень достижения цели).
• [2] По материалам статьи: Кулагин О. Оценка по KPI в системе Performance Management. URL: http://www.e-executive.ru/community/intellectual/1 455 763/.