Этика консалтинга. 
Деловая этика

Рассмотрим этические аспекты деятельности консультанта по персоналу.

Консультирование по персоналу является одним из видов управленческого консультирования, помогающим клиенту системно решить проблемы, связанные с персоналом:

• — определить и зафиксировать симптомы, указывающие на наличие проблемы, связанной с персоналом;
• — собрать, проанализировать и осмыслить данные;
• — определить проблему;
• — выдвинуть и отобрать критерии успешного решения проблемы;
• — сформулировать грамотные («умные») цели, достижение которых обеспечит и будет означать приемлемое решение проблемы;
• — выдвинуть гипотезы;
• — отобрать наиболее предпочтительную по выбранным критериям;
• — разработать план реализации гипотезы или выбранной альтернативы решения проблемы;
• — обеспечить ресурсы всех видов;
• — организовать и осуществить выполнение плана;
• — получить результаты и дать их интерпретацию.

Данный процесс является итерационным, он основан на научном, системном, ситуативном подходах к познанию действительности, на здравом смысле и учете уникальности объекта исследования.

Кроме профессиональных компетенций в области управления персоналом консультант должен обладать компетенциями, позволяющими ему обеспечить эффективное взаимодействие с клиентом, выступать в роли неформального лидера, реализующего методы гуманного влияния на клиента и способствующего развитию и самостоятельному принятию клиентом решения.

Консультант может быть коллективным и индивидуальным, внешним и внутренним. Внешний коллективный консультант обычно представляет собой самостоятельную консультационную компанию типа «Маккинзи», оперирующую на рынке соответствующих консультационных услуг. Оказываемые такой компанией услуги относятся к категории «внешнее консультирование». Индивидуальный внешний консультант обычно работает на основе так называемого фриланса, т. е. выполняет работу без заключения долговременного договора с работодателем, нанимается по договору подряда, вне штата, только для выполнения определенного перечня работ. Фрилансер чаще всего сам предлагает свои услуги — через Интернет, газетные объявления или пользуясь сарафанным радио, т. е. личными связями.

Внутренний коллективный консультант — штатное подразделение организации, обеспечивающее постоянное оказание услуг методического, консультационного, обеспечивающего, экспертного характера руководителям организации и другим подразделениям. Такого рода управленческие услуги, по существу, оказывают все так называемые штабные подразделения организации, каждое из которых специализируется на определенной области или функции управления: планировании, учете, организации деятельности, финансовом обеспечении и т. п. Внутренний индивидуальный консультант — это работник организации, достигший наиболее высокого уровня компетенции в том или ином вопросе, аспекте деятельности, проблеме и привлекаемый руководителями к анализу или решению проблем, а также в случае необходимости получения квалифицированной помощи и информации.

По сути, консультант — это доктор, который помогает руководителю предприятия вылечить или предотвратить такие недуги, например, как ухудшение финансовых показателей, потеря хороших клиентов или квалифицированных работников, кражи на предприятии, социальная нестабильность, низкая квалификация работников, недостаточная мотивация к труду и др.

Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений. Один из наиболее авторитетных ученых в области управленческого консалтинга Эдгар Шейн, профессор Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института, обладатель почетного звания «Консультант года» в 1988 г., исходит из представления, что человеческой системе можно помочь только в том, чтобы она помогла самой себе. Консультант никогда не обладает всем объемом информации о ситуации и культуре организации, а поэтому не может давать конкретные рекомендации относительно того, что клиентам следует делать, чтобы разрешить возникшую проблему. С другой стороны, создав эффективные отношения взаимопомощи, консультант и клиент вместе могут выявить проблему и разработать соответствующие меры по улучшению ситуации.

Э. Шейн формулирует следующие десять очень логичных и теоретически безупречных принципов свой концепции, рассматривает и сравнивает модели экспертного типа консалтинга, модели консалтинга типа «врач — пациент» и убедительно доказывает правомерность и эффективность для дела и для самочувствия клиента и консультанта именно модели консультирования по процессу.

• 1. Всегда пытайтесь быть полезным. Ясно, что если я не намерен быть полезным и не собираюсь работать над этим, это не приведет к установлению отношений оказания помощи. В любых человеческих взаимоотношениях намерение оказать помощь является лучшей гарантией того, что эти отношения принесут награду и приведут к обоюдному обучению.
• 2. Никогда не утрачивайте контакта с реальностью. Я не смогу оказать помощь, если не смогу понять, что происходит внутри меня самого, в данной конкретной ситуации и с данным конкретным клиентом.
• 3. Познавайте степень своей неосведомленности. Единственный способ, посредством которого я могу обнаружить свою собственную внутреннюю реальность, — это научиться различать то, что я знаю, от того, что мне только представляется, что я знаю, и от того, что я на самом деле не знаю вообще. Полезнее всего работать над теми областями, которые я на самом деле нс знаю. Организация доступа к знаниям — это ключ; для подавления нереальных ожиданий и представлений я должен определить, чего я не знаю на самом деле и о чем я должен спрашивать. Это напоминает сканирование моей собственной внутренней базы данных и получение доступа к пустым ячейкам. Если я на самом деле не знаю ответа, то, когда я буду задавать вопрос, он прозвучит по-настоящему искренним и естественным.
• 4. Все, что вы делаете, является вмешательством. Точно так же, как любая интеракция, взаимодействие предоставляет диагностическую информацию, интеракция имеет последствия и для меня, и для клиента. Следовательно, я никогда не должен забывать об ответственности за все, что я делаю, и оценивать последствия, чтобы быть уверенным, что все мои действия будут соответствовать моим задачам по установлению отношений оказания помощи.
• 5. Именно клиенту принадлежит проблема и ее решение. Моя работа — это создание отношений, в результате которых клиент может получить помощь. Взваливать проблему клиента па свои собственные плечи, предлагать совет и готовые решения в ситуации, которую я сам не проживаю, — это не моя работа.
• 6. Следуйте за потоком. Поскольку я не знаю реальности клиента, я должен, насколько это возможно, уважать естественный ход событий и не навязывать свое собственное ощущение потока в незнакомой ситуации. Как только отношения доходят до определенного уровня доверия и как только у консультанта и клиента развивается общее понимание происходящего, сам поток становится нашим общим, разделяемым нами обоими процессом.
• 7. Выбор времени имеет решающее значение. Снова и снова я убеждался в том, что изложение моей позиции, задавание уточняющих вопросов, предложение альтернативных вариантов и все, что я хочу сделать, чтобы высказать свою точку зрения, должно быть приурочено к тем моментам, когда присутствует внимание клиента. Одно и то же замечание, произнесенное в два совершенно различных мгновения, может привести к совершенно различным результатам.
• 8. Конструктивно подходите к выбору момента сопоставительного вмешательства. Когда клиент сигнализирует о моменте открытости, когда можно привлечь его внимание к новой информации, я хватаюсь за эти моменты и пытаюсь максимально использовать их. Я обнаружил, что, прислушиваясь к таким моментам, самое главное — искать области, в которых я могу опереться на сильные стороны и позитивную мотивацию клиента. Эти моменты встречаются и тогда, когда клиент проявляет некоторые признаки, говорящие о его готовности уделить внимание новой точке зрения.
• 9. Абсолютно все является источником информации; ошибки неизбежны — учитесь на них. Независимо от того, насколько хорошо я соблюдаю перечисленные выше принципы, все равно случится так, что я скажу или сделаю что-то такое, что приведет к неожиданным и нежелательным реакциям клиента. Я должен учиться на таких случаях и любой ценой избегать защитной реакции, стыда или чувства вины. Я никогда не буду настолько хорошо знать реальность клиента, чтобы избежать ошибок, но каждая ошибка порождает реакцию, на основании которой я могут узнать очень много о своей собственной реальности и реальности моего клиента.
• 10. Если вас мучают сомнения, поделитесь проблемой. В отношениях неизбежно наступают времена, когда я упускаю руль из своих рук, не знаю, что делать дальше, испытываю фрустрацию и впадаю в паралич. Я обнаружил, что в таких ситуациях самое полезное, что я могу сделать, — это поделиться своей «проблемой» с клиентом. Почему я должен исходить из того, что я всегда знаю, что делать дальше? Ввиду того что мы имеем дело с проблемой и реальностью клиента, я с полным основанием могу привлечь клиента к моим усилиям оказать ему помощь.

Эти принципы не скажут мне, что я должен делать. Скорее, они напоминают мне, как размышлять в ситуации, в которой я нахожусь. Они являются руководством, когда ситуация становится несколько запутанной. Кроме того, они напоминают мне, что же такое я пытаюсь делать.