Анализ ценностной цепочки

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее позиция по отношению к конкурентам, одним из способов оценки которой является анализ так называемой ценностной цепочки (value chain). Последняя представляет собой последовательность осуществляемых фирмой действий, участвующих в создании ценных для потребителя товаров и услуг.

Ее анализируют также, чтобы понять внутреннюю модель бизнеса, выявить его сильные и слабые стороны, привести к открытию новых способов сочетания ресурсов и к созданию новых типов способностей.

Анализ ценностной цепочки, кроме того, может оказаться полезным средством выявления различий между фирмами, функционирующими в одной отрасли и кажущимися на первый взгляд похожими, а также построения ценностной системы группы связанных друг с другом компаний.

Чтобы осуществить такой анализ, требуется:

• 1) построить ценностную цепочку фирмы;
• 2) изучить связи между различными ее звеньями, а также связи с поставщиками и потребителями;
• 3) выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для успеха на рынке;
• 4) провести соответствующую сравнительную оценку издержек и сравнить их структуру с конкурентами (это позволит определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Ценностная цепочка, предложенная консультационной фирмой МакКинси, представлена на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Ценностная цепочка, предложенная консультационной.

фирмой МакКинси Однако классическим является вариант этой модели, предложенный М. Портером (табл. 10.8).

Таблица 10.8

Ценностная цепочка М. Портера.

Ценностная цепочка охватывает следующие виды деятельности:

• 1) прием и хранение запасов, материалов, сырья — виды деятельности, связанные с их складированием, сортировкой, проверкой на предмет присутствия брака;
• 2) производство — виды деятельности, связанные с превращением потока ресурсов в конечный продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, сертификация качества товара, защита окружающей среды);
• 3) доведение товара до потребителя — виды деятельности, связанные с физической доставкой товара клиенту (складирование готовой продукции, обработка заказа, отгрузка, транспортировка и пр.);
• 4) продажи и маркетинг — виды деятельности, связанные с реализацией товаров — их рекламой, продвижением, маркетинговыми исследованиями и планированием, поддержкой дилеров и дистрибьюторов;
• 5) обслуживание (сервис) — виды деятельности, связанные с оказанием помощи покупателям в доставке и установке приобретенных продуктов, обеспечением запасными частями, обслуживанием и ремонтом, технической поддержкой, информированием покупателей и рассмотрением их жалоб.

Вспомогательная деятельность включает:

• 1) осуществление административных функций (инфраструктура) виды деятельности, связанные с функционированием управленческого аппарата, бухгалтерии, финансовых и юридических подразделений, службы безопасности, информационных систем и т. д.;
• 2) управление персоналом — виды деятельности, связанные с наймом и обучением работников, ведением кадрового делопроизводства, социальным обслуживанием, разрешением конфликтов и пр.;
• 3) технологическое развитие — виды деятельности, связанные с организацией исследований, разработкой новых продуктов и технологий, необходимого оборудования, информационных систем, систем, телекоммуникаций и т. п.;
• 4) материально-техническое обеспечение основных видов деятельности, включающее все операции с поставщиками и подрядчиками.

Основные виды деятельности добавляют ценность (и стоимость) к конечному продукту непосредственно, а вспомогательные — опосредованно тем, что способствуют более эффективному осуществлению основных (и, соответственно, увеличению прибыли). В то же время основные функции могут реализовываться без вспомогательных.

Анализ ценностной цепочки позволяет определить:

• • потенциальные источники конкурентного преимущества;
• • сильные и слабые стороны фирмы, ее реальные и потенциальные конкурентные преимущества;
• • относительную важность каждого вида деятельности с точки зрения добавления ценности и его сравнительную эффективность;
• • оптимальное сочетание видов деятельности в рамках реализации выбранной конкурентной стратегии;
• • целесообразность осуществления или, наоборот, прекращения инвестиции;
• • потенциальный синергизм вертикальной и горизонтальной интеграции бизнес-единиц фирмы;
• • наиболее затратообразующие факторы и возможность ограничения;
• • влияние затрат в одном звене цепочки на затраты в других звеньях;
• • второстепенные виды деятельности, которые могут быть переданы в аутсорсинг;
• • звенья, где компания обладает самым большим опытом и способностями, а следовательно, добавляет к продукту максимальную величину ценности, и где поэтому целесообразно концентрировать ресурсы и опыт и пр.

В целях более глубокого изучения ценностной цепочки можно выделить и проанализировать три ее основные части (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Основные части ценностной цепочки.

Приведенная схема отражает три главных части ценностной цепочки: область снабжения, область собственно внутренней деятельности компании и область сбыта. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепочки, она может ее восстановить с помощью повышения эффективности деятельности в них самих, или во внутренней области.

Так, если пробелы возникают в задней (начальной) части цепочки, фирма должна:

• • добиваться более благоприятных условий поставок;
• • взаимодействовать с поставщиками с целью поиска путей снижения их издержек;
• • осуществлять интеграцию назад для приобретения контроля над поставщиками;
• • искать дешевые заменители или новых поставщиков, предлагающих приемлемые цены;
• • находить источники экономии в других звеньях ценностной цепочки.

Если проблемы обнаруживаются в передней части цепочки, возможны следующие действия:

• • использование более привлекательных условий для участников каналов сбыта;
• • осуществить интеграцию с покупателями (посредниками);
• • найти источники снижения затрат в других элементах ценностной цепочки.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к ценностной цепочке как к системе, а нс как к набору самостоятельных компонентов. Эффективное управление связями между ними (так называемыми сцеплениями) может стать источником конкурентных преимуществ, реализующимся либо в более высокой операционной эффективности, либо в появлении синергетического эффекта. Речь может идти:

• • о взаимной поддержке отдельных видов деятельности;
• • более рациональном использовании результатов вспомогательных процессов или их полном исключении;
• • перестановках элементов внутри ценностной цепочки;
• • исключении тех или иных из нее или, наоборот, дополнении ее ими;
• • дифференциации деятельности на завершающих стадиях цепочки;
• • появлении альтернативных способов выполнения работы и пр.

Раскладывая операции, производимые организацией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и требует в свою очередь использования активов. Соотнося производственные издержки организации и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов:

• 1) масштабов производства, экономия на которых достигается с ростом объема деятельности;
• 2) обучения и накопления опыта, повышения профессионализма работников;
• 3) условий и цены приобретения ключевых ресурсов;
• 4) связи с другими звеньями ценностной цепочки, их эффективной координации, позволяющей снизить суммарные издержки;
• 5) совместного использования оборудования и ресурсов, что, например, увеличивает загрузку производственных мощностей;
• 6) конкурентной позиции и целей компании.

В конечном итоге ценностная цепочка фирмы производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в ценностной цепочке поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компанийпотребителей. Таким образом, ценностные цепочки компаний переплетается, формируя ценностную систему отрасли или кластера.

С точки зрения отрасли, анализ стоимостных цепочек поддерживает лучшее понимание конкурентного позиционирования относительно главных покупателей и поставщиков.

Анализ комбинации связей в собственной ценностной цепочке фирмы или отрасли позволяет компании увеличить свою власть в отраслевой структуре и получить большую долю отраслевых доходов.

Условиями эффективной реализации стратегии являются стратегическая гибкость и неуязвимость.

Стратегическую неуязвимость фирмы можно оценить по степени концентрации продаж и прибылей. Если большую их часть обеспечивают одна-две СХЗ, фирма уязвима.

Анализ стратегической гибкости предполагает:

• 1) выявление наиболее вероятных и существенных для фирмы стратегических неожиданностей, могущих оказать влияние на конкурентные позиции;
• 2) определение потенциального влияния каждой неожиданности. Если фактор положительный, то фактор рассматривается как возможность и оценивается по шкале от 1 до 10; если негатив, то от -1 до -10. Кроме того, для каждой неожиданности оценивается вероятность ее появления в краткосрочном (до 5 лет) и долгосрочном периоде (более 5 лет);
• 3) определение общей гибкости СХЗ. Происходит путем суммирования всех положительных оценок стратегических неожиданностей по каждой СХЗ с учетом вероятностей их появления, а также отрицательных оценок. Первая сумма показывает меру гибкости в случае опасности, вторая — степень уязвимости или негибкости. Алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости СХЗ;
• 4) измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования полученных оценок влияния данного фактора на каждую СХЗ с учетом вероятности его реализации. Алгебраическая сумма показателей по всем СХЗ даст степень влияния оцениваемой неожиданности па фирму в целом в случае ее возникновения;
• 5) расчет общего показателя гибкости фирмы как суммарного показателя гибкости всех СХЗ или как показателя суммарного влияния всех стратегических неожиданностей на компанию в краткосрочном и долгосрочном периоде;
• 6) установление ориентировочного показателя. Определяется на основе максимальной доли прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определенным уровнем нестабильности.