Условия успеха изменений организационной культуры

Прежде чем приступать к изменениям организационной культуры, следует оценить степень соответствия между различными элементами организационной культуры и модернизированным вариантом культуры, предложенным руководством. Здесь необходимо провести эмпирическое исследование, чтобы выяснить, как различаются конкретные идеалы, ценности и установки и какие из них следует изменить. Цель этого исследования заключается в том, чтобы помочь руководству организации разработать такую модель культуры, которая позволила бы сравнивать эти элементы.

Планируя изменения культуры, следует иметь в виду общий принцип, что модернизация любой части организации как системы приводит к реструктуризации всей организации, а это может оказать сильное влияние на другие части системы. Но если эта реструктуризация запланирована, если отрицательные эффекты ожидаемы, то их последствия смягчаются. Однако на практике некоторые эффекты просто не могут быть предугаданы, а их последствия — заранее проанализированы, и значительные издержки будут идти на то, чтобы поддержать те части и ресурсы организации (в первую очередь рабочую силу), которые пострадают от проведения глубоких изменений.

Для определения масштабов преобразований, необходимых для намеченного изменения организационной культуры, желательно обратить внимание на следующие четыре обстоятельства.

• 1. Масштабы ресурсов компании, на которые повлияют изменения. Это предполагает, прежде всего, оценку количества людей в организации, которых коснутся преобразования и поведение которых нужно изменить, а также возможные издержки, связанные с временным ухудшением организационного климата и сопутствующего этому процессу роста текучести кадров. Здесь же следует спрогнозировать возможные изменения отношений со стейкхолдерами организации (прежде всего, поставщиками, дистрибуторами, инвесторами, акционерами), интересы которых также могут быть затронуты изменениями. Помимо человеческих ресурсов необходимо рассчитать финансовые издержки, в том числе и недополученную прибыль, если изменения коснутся функционирования производственного департамента, отдела сбыта и других служб, ответственных за генерирование прибыли. Стоит также обратить внимание, не окажут ли изменения влияния на интеллектуальный капитал компании, и если оно имеется, будет ли такое влияние способствовать приросту или деградации интеллектуального капитала.
• 2. Степень различия между старым и новым мировоззрением. Здесь необходимо тщательно проработать ответы на такие вопросы: будут ли люди считать новые ценности и новые модели поведения близкими или похожими на старые, или они будут восприниматься как что-то принципиально новое? Следует ли категорически запретить людям в организации придерживаться старых принципов и норм поведения? Должны ли некоторые элементы культуры быть полностью элиминированы или только слегка изменены? Ответы на эти вопросы во многом определяют как стратегию проведения изменений, так и уровень сопротивления, с которым встретятся их руководители.
• 3. Уровень инновационности изменений. Являются ли новое поведение и идеалы беспрецедентными или встречались уже в других случаях модернизации или в других организациях? Если желаемая культура уже существует в других местах, руководители изменения могут использовать накопленные в этих организациях знания относительно того, как такая культура работает. Если желаемая культура не имеет в обозримом пространстве аналогов, руководству следует с большей осторожностью внедрять новые стандарты, так как возрастают риски возникновения неожиданных и нежелательных эффектов внедрения (например, резкого возрастания сопротивления со стороны персонала).
• 4. Продолжительность изменения поведения и структуры ценностей. Радикальные усилия по изменению культуры, охватывающие как всю организацию, так и отношения с ее окружением, могут занять несколько лет. В то же время существуют ситуации, когда организации для повышения эффективности работы требуется провести одно локальное изменение. Такие изменения требуют значительно меньшего времени — иногда месяцев или недель. Продолжительность изменений связана также с уровнем инновационности изменений. Если разница между необходимой и нынешней культурой высока и инновационность является низкой или средней, менеджеры сталкиваются с необходимостью радикального изменения культуры. Они, по сути, создают новую культуру, особенно если изменение является широкоохватным. Если разница между необходимой и нынешней культурой несущественна и, соответственно, уровень инновационность изменения низок, менеджеры имеют дело с модернизацией, улучшением существующей культуры обслуживания, а не с инновацией. В этом случае продолжительность изменения существенно сокращается.

При разработке замысла и планировании изменений организационной культуры следует иметь в виду, что ее формирование — длительный процесс, иногда занимающий годы. За это время культура как бы прочно «впечатывается» в организацию, пронизывая ее процессы, структуру, поведение людей. Причем здесь действует закономерность: чем дольше формировалась культура, тем больше времени и усилий требуется для се изменения. В процессе постоянного самовоспроизводства культура организации может изменяться, но такие изменения будут носить спонтанный, непредсказуемый характер, а это значит, что они чаще всего не будут соответствовать установленной миссии и целям организации. Поэтому таких изменений следует избегать, корректируя поведение людей, когда оно отклоняется от установленных культурой стандартов. В противном случае смягчение требований будет означать не что иное, как закрепление новых норм, часто не соответствующих целям организации.

Например, культура фирмы, торгующей бытовой техникой, ориентирована на принцип «Клиент всегда прав», и в случае конфликта (претензий, жалоб) главная цель состоит в том, чтобы разрешить его таким образом, чтобы требования клиента были максимально удовлетворены, даже когда они формально не обоснованы. Предположим, новый сотрудник отдела жалоб и рекламаций с самого начата занял жесткую позицию отказа клиентам в их претензиях, если имеются формальные нарушения — неправильно оформлена претензия, отсутствует заводская упаковка возвращаемой бракованной вещи, имеются следы пользования в виде мелких царапин и т. д. Своими действиями он может улучшить показатели работы отдела, снизив количество удовлетворенных претензий и, тем самым, издержки фирмы. Однако «культурный код» будет изменен: возникнет и, возможно, укрепится новый принцип — всеми силами минимизировать издержки фирмы по удовлетворению жалоб. Выиграет ли от этого фирма — трудно сказать, но можно с уверенностью утверждать, что «обиженные» покупатели в следующий раз направятся в магазин конкурентов.

Другое дело, когда изменения культуры планируются под воздействием новых требований к условиям и качеству работы. Такой процесс носит запланированный характер и может проходить под управлением известных, хорошо зарекомендовавших себя подходов, вроде рассмотренных в главе 9 методов ОР.

Рано или поздно возникает вопрос о переменах в организационной культуре, однако при определенных условиях необходимость таких перемен более очевидна, а проведение их облегчается внешними и внутренними обстоятельствами. Это могут быть следующие условия.

• 1. Организационный кризис или угроза кризиса. Острый кризис, угрожающий существованию организации, ставит под вопрос все аспекты прежнего образа деятельности, особенно когда он сопровождается существенным ущербом для организации — потерей значительной части клиентов или доли рынка, удорожанием производства, увольнением ключевых работников, отказом инвесторов от сотрудничества, падением курса акций и т. д. В таких условиях организационная культура может приобретать «мобилизационные» черты — более авторитарный стиль управления, большая централизация принятия решений, режим экономии и отказ от «излишеств» (затрат на благотворительность, поддержки инновационных программ, не обещающих немедленной отдачи, сокращение расходов на переподготовку кадров и т. д.).
• 2. Смена собственника и (или) радикальное изменение состава топ-менеджмента. Новый собственник часто формулирует новое видение, новую стратегию развития, которая может конфликтовать со старыми культурными традициями. Для разрешения конфликта понадобятся усилия для изменения культуры. В случае прихода новой команды управленцев вероятны изменения в стиле и методах управления, которые также могут столкнуться с сопротивлением старой культуры, поддерживающей прежние стили и методы.
• 3. Бурный рост организации. Как уже указывалось, в ходе своего развития организации проходят фазы, подобные жизненному циклу живых организмов. Для каждой из этих фаз предпочтителен тот или иной тип культуры, однако межфазовые переходы требуют изменений культуры, которые могут быть значительными.
• 4. Смена типа культуры. Организация со слабой культурой, нормы которой не требуют безукоснительного им следования, может сменить профиль своей деятельности, что в свою очередь потребует сильной культуры. Изменение профиля деятельности организации, ее структуры, создание филиалов, слияние с другой организацией могут привести к отказу от одного типа культуры и переходу к другому. Например, диверсификация производства и услуг может потребовать отказа от бюрократической культуры и перехода к адаптивной. Также впутриорганизационные преобразования могут потребовать развития субкультур отдельных подразделений, которые отличались бы от общей, доминирующей культуры. Например, создаваемый в организации дизайнерский отдел вряд ли будет эффективно работать в условиях сильной бюрократической культуры, хорошо себя проявляющей в производственных департаментах. Скорее всего, он потребует развития элементов клановой культуры.

Э. Шайн выделил шесть путей развития корпоративной культуры:

— общее развитие, в результате которого организация приспосабливается к окружающей среде;

развитие команд и подгрупп внутри и вне организации;

• — управляемое развитие в результате культурного «прозрения» руководителей;
• — управляемое развитие посредством обмена опытом между командами, наделенными полномочиями избранных представителей смешанных субкультур, с учетом лучшей адаптации последних к современной реальности;
• — запланированное и управляемое изменение корпоративной культуры путем создания параллельных систем управляющих комиссий, комитетов и групп специалистов, ориентированных на проект;
• — частичное или полное разрушение корпоративной культуры посредством нового руководства, устраняющего носителей прежней культуры (слияния и поглощения, присоединения, банкротства и т. д.).

Он отмечает, что изменения организационной культуры в нужном направлении, обеспечивающем повышение эффективности работы организации, не последуют, если руководители не начнут специальной работы в этом направлении. Он считает ошибочным начинать с полного низвержения существующей культуры, «обнуления» всех ее ценностей. Напротив, учитывая то, что культура является мощным средством регулирования и направления поведения людей, следует использовать старую культуру для построения новой. Конечно, некоторые элементы старой культуры могут оказаться бесполезными и даже вредными, но лучше строить на существующем фундаменте культуры, чем без всякого фундамента, без всякой ориентации людей в целях и ценностях.

При планировании и осуществлении изменений организационной культуры следует придерживаться следующих правил.

• 1. Необходимо создать чувство острой необходимости в переменах и постоянно его укреплять. Руководство должно объяснить работникам, что существование организации окажется на грани риска, если не будут появляться изменения. Если работники не видят необходимости для изменений, апатия возьмет верх над революцией. «Разморозить» организационную культуру трудная задача. Культурные нормы и ценности хорошо защищены традицией, привычками, нормами поведения. Для выполнения этой задачи полезно использовать внешних агентов изменений (в роли которых чаще всего выступают консультанты), на которых ценности и традиции не оказывают давления. Их незашоренный взгляд на необходимость изменений легче прививается людям и скорее получит поддержку, чем мнения или призывы начальников, в действиях которых сотрудники могут подозревать наличие своекорыстного интереса. Дополнительный импульс необходимости перемен могут придать планы и описания грядущих процессов изменений, выгод, которые получат сотрудники.
• 2. Изменения организационной культуры не должны рассматриваться как изолированная цель. Эти изменения должны быть частью более широкого стратегического плана. Именно стратегия развития бизнеса должна диктовать, какие проводить изменения и в какой сфере организационной системы это делать прежде всего. Необходимо, чтобы существовал четкий образ будущего состояния организации, и этот образ должен быть привлекательным для людей: лучше убеждать людей привлекательным образом, чем принуждать силой. Сотрудники хотят видеть логику в предстоящих изменениях, и такой образ — лучшее средство ее предоставить.
• 3. Максимально привлекать людей к обсуждению необходимости и перспектив изменений корпоративной культуры. Чем глубже и шире люди задействованы в определении текущего состояния, разработке образа направления движения, принятии решений для преодоления сложностей, тем больше шансов у организации обрести желанную корпоративную культуру. Если многие люди подключены к анализу текущей ситуации и порождаемых ею проблем, то в целом растет понимание необходимости изменений культуры и готовности для этого действовать.
• 4. Оказание поддержки участникам изменений. Успешное изменение культуры предполагает умение руководителя встать на место участников изменения. Если действующий руководитель к этому не способен, следует назначить нового человека. Такое назначение может драматизировать изменения, которые происходят в организации. Новый руководитель может предложить новую ролевую модель, новое видение, новые стандарты поведения. В идеале новый управляющий быстро представит свое видение и будет заполнять ключевые управляющие должности людьми, разделяющими с ним одни и тс же взгляды.
• 5. Слова об изменениях и дела по их внедрению не должны расходиться друг с другом. Следует помнить, что корпоративная культура определяет принципы деятельности организации, поэтому и изменения культуры с необходимостью будут осуществляться под управлением этой старой, подлежащей изменениям культуры. Здесь могут возникать противоречия. Например, если в организации культурные нормы диктуют первоначальное обсуждение вопросов и принятие решений в узком неформальном кругу людей, приближенных к руководителю, а только потом вынесение этих вопросов для формального утверждения на совет директоров или другой высший орган, то призывы изменить культуру и сделать процедуры принятия решений открытыми и предложение для этого планов изменения, уже принятых в соответствии со старой традицией, будут рассматриваться как лицемерие, подрывать доверие к искренности желания руководства изменить ситуацию с принятием решений.
• 6. Создание механизмов фасилитации изменений. Важно создать такие механизмы и условия, которые обеспечат фасилитацию, или облегчение, процесса протекания изменений. Это может быть и система вознаграждения и поощрения наиболее активных сторонников изменений, и выдвижение на ответственные посты лиц, которые способны внести наибольший вклад в преобразования, и предоставление дополнительных полномочий и ресурсов группам, решающим ключевые задачи изменений, внедряющим модели новой корпоративной культуры.
• 7. Менеджеры в качестве ролевой модели. Менеджеры изменений должны подавать пример новой ролевой модели. Они не только должны демонстрировать своим поведением приверженность новым ценностям, но и поддерживать сотрудников, членов команды, которые пытаются перейти на новые роли.
• 8. Создание команды правильно ориентированных и гибких руководителей. Руководители изменениями культуры должны сочетать приверженность конечной цели, настойчивость, принципиальность и гибкость, способность ослабить давление, даже временно отступить, чтобы дать людям возможность пережить шок перемен и адаптироваться к новой ситуации. Такое поведение позволяет минимизировать конфликты, снизить уровень стрессов, в конечном итоге быстрее добиться устойчивых перемен.
• 9. Управление изменениями корпоративной культуры должно быть сосредоточено в руках руководства организации. Неверно передавать процесс изменения корпоративной культуры целиком в руки отдела персонала, в то время как генеральный директор занимается изменениями стратегии бизнеса, что в действительности происходит достаточно часто. Такое «разделение труда» обречено на неудачу, на восприятие сотрудниками изменений культуры как некоего второстепенного приложения к стратегии. Главной формой сопротивления таким изменениям будет игнорирование инициатив, исходящих из отдела персонала, сотрудники которого погрязли в программах, инициативах, планах и перспективах, выглядящих бесполезной тратой времени для руководителей на местах. Вследствие этого первоначально выглядевшие интересными идеи приведут к плачевному результату.
• 10. Процессы и стандарты должны поддерживать желаемое поведение. Организация, например, не может бороться за качество обслуживания, если корпоративная культура не подразумевает качество работы. Какая разница, насколько вежливо ведет себя консультант компании, если он не вправе принять самостоятельное решение именно тогда, когда клиенту остро нужна его помощь!