Современные методы управления в судостроении

Бережливое производство

В мире бизнеса в конце XX в. произошла смена экономической формации. Переход к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, охватил весь мир. Если уходящую эпоху можно определить как «время массового производства», то новую — как «время бережливого производства». Бережливое производство базируется на следующих основных принципах:

• — командная работа;
• — интенсивный открытый обмен информацией;
• — эффективное использование ресурсов;
• — исключение потерь;
• — непрерывное совершенствование.

Система бережливого производства представляет собой чрезвычайно популярную и широко распространенную модель высокоэффективного управления промышленным предприятием. Целеполагание для повышения устойчивости деятельности в концепции бережливого производства переносит акцент с кратковременных целей на долгосрочные, при этом особое внимание следует уделить эффективности использования всех видов ресурсов. Теория бережливого производства опирается прежде всего на организацию производства, разработанную фирмой Toyota. В начале 1980;х гг. в США приехал один из участников разработки Toyota Production System (TPS) — профессор Ясухиро Моден из Университета Цукуба. Он прочел цикл лекций о TPS. В 1988 г. появилась книга на английском языке, описывающая TPS. После этого события, получившего широкий резонанс, отдельные компоненты lean production стали общеупотребимыми терминами экономики и вошли в словари экономических терминов.

Согласно первоисточнику под lean production (бережливое производство) понимают систему и культуру производства, направленную на постоянное улучшение существующего процесса.

Это философия производства, благодаря которой значительно сокращается время между получением заказа и конечной поставкой продукта. Бережливое производство представляют в виде процесса, включающего пять этапов:

• 1) определение ценности для потребителя;
• 2) выстраивание последовательного потока создания ценности;
• 3) обеспечение непрерывности потока;
• 4) обеспечение принципа вытягивания;
• 5) постоянное стремление к совершенству.

Бережливое производство построено на одновременном достижении внутренних целей, обеспечивающих конкурентное преимущество предприятия:

• — постоянное сокращение затрат на производство и реализацию продукции;
• — непрерывное повышение качества продукции;
• — оптимизация скорости движения материального потока согласно логике «точно в срок».

Основная идея заключается в выявлении производственных потерь — действий, за которые потребитель платить не намерен (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Графическое представление основной идеи бережливого производства

Необходимо отметить, что в определении производственных потерь, а следовательно, и добавленной стоимости есть некий разрыв логической цепи — потребитель не платит за действия, в момент совершения покупки он оплачивает конечный продукт или оказываемую услугу. Понимание того, какие действия приводят к созданию продукта или услуги, позволяет разделить осуществляемую на предприятии деятельность на несколько условных групп и по-разному управлять ими (рис. 7.2).

Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с производственными потерями всех видов и во всех областях деятельности организации. Не стоит думать, что бережливое производство имеет одни лишь плюсы и не имеет никаких минусов. Возможны ситуации, когда производство партиями и очередями (разновидность массового производства) предпочтительнее бережливого производства.

Рис. 7.2. Анализ добавленной стоимости по Д. Харрингтону

Бережливое производство — это производство без потерь. Можно ли производить продукцию, не совершая при этом непроизводительных операций? Конечно, нет. Однако удельный вес таких операций в общем объеме выполняемых действий должен стремиться к минимуму.

Муда (яп.) — производственные потери, любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает добавочной ценности. Товар или услуга имеют ценность для потребителя только потому, что удовлетворяют какую-то его потребность. В русском языке синонимом этого слова служит слово «потребность». По словам Таити Оно, автора и основателя производственной системы Тойота, «потери — это любая деятельность, за которую потребитель не намерен платить».

Поток создания ценности — это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственные любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт). Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

• — действия, создающие ценность, например, сварка деталей;
• — необходимые, но не добавляющие стоимость действия, неизбежные в данных условиях работы (муда первого рода). Так, для того чтобы процесс сварки осуществился, рабочий должен взять деталь, заложить ее, откорректировать правильность закладки, взять сварочный аппарат, спозиционировать его и нажать кнопку. После того как сварка выполнена, рабочий должен проверить ее качество, чтобы избежать возможных непроваров или прожогов металла. Для выполнения этих действий требуются уже не секунды, а минуты, и именно этим объясняется столь длинное время цикла работы. Необходимо отметить, что во время всех этих операций добавочная стоимость не создается, т. е. физическое и моральное состояние будущего готового продукта не меняются, но поскольку без них невозможен сам процесс сварки, постольку они выполняются, хотя уже здесь есть потенциал для сокращения временных и прочих производственных потерь;
• — действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода). Согласно общепринятой классификации подобные действия относятся к производственным потерям, которые должны быть идентифицированы и исключены из потока создания ценности.

По статистике большинство бизнес-процессов на 90% состоят из потерь и лишь на 10% из работы, добавляющей ценность.

Выделяют следующие семь основных видов потерь:

• 1) перепроизводство;
• 2) ожидание;
• 3) лишняя транспортировка;
• 4) излишняя обработка;
• 5) избыток складских запасов;
• 6) лишние движения;
• 7) дефекты, брак, переработка.

Некоторые исследователи добавляют восьмой вид — нереализованный творческий потенциал сотрудников, однако необходимо отметить, что данный вид потерь достаточно легко устраняется на действующем предприятии, если нет проблем с социальной и финансовой составляющими мотивации.