Проблемы персонала в процессе объединения компаний

Действие человеческого фактора является объективной реальностью и определяет характер организационного развития. Роль этого фактора в процессе слияний и поглощений существенно возрастает, а проблемы, связанные с ним, приобретают особую значимость. Многие проблемные ситуации с персоналом в определенной мере закономерны, поскольку являются следствием изначально существующего организационного несоответствия, а также проявлением общей дестабилизации состояния компаний, участвующих в слияниях и поглощениях. Признавая неизбежность возникновения проблем и их объективную природу, следует подчеркнуть, что состояние проблем и их последствия непосредственно зависят от конкретных управленческих решений, от того внимания, которое уделяется человеческому фактору в процессе проведения слияний и поглощений.

Виды проблем и особенности их проявления изменяются в зависимости от типов слияний и поглощений, а также от ключевых характеристик объединяющихся компаний. Как отмечает видный специалист по объединениям компаний Д. Депамфилис, «культурные проблемы обычно реже возникают при слиянии компаний одной отрасли (если только раньше они не были непримиримыми конкурентами) и сопоставимых размеров, чем при межотраслевых и трансграничных слияниях или сделках компаний разного размера и находящихся на разных этапах жизненного цикла»^[1]. В случаях, когда после объединения компании сохраняют относительную автономию и функционируют независимо друг от друга, серьезных проблем с человеческими ресурсами чаще всего не возникает. По заключению экспертов, «когда компания приобретает „карманного“ поставщика сырья, либо сбытовую структуру, человеческий фактор, особенно на среднем и низовом уровнях, не играет решающей роли: компании слабо интегрированы, а все кадровые потери компенсируются внушительной экономией затрат на сырье и сбыт. То же самое относится к случаям, когда компания приобретает региональную фирму, предоставляя максимальную свободу ее руководству. Риски высоки там, где речь идет о глубоких организационных преобразованиях: смене структуры и сокращении избыточных подразделений, т. е. об истинном слиянии. Однако именно благодаря такой оптимизации создается наибольшая добавочная стоимость, а скрытые достоинства объединяющихся предприятий раскрываются с максимальной полнотой»^[2]. Очевидно, что при слияниях и поглощениях имеется тесная взаимосвязь между уровнем и характером проблем, обусловленных человеческим фактором, и степенью интеграции компаний.

Вероятность возникновения разногласий и проблемных ситуаций различна при разных типах объединения компаний. В частности, такие проблемы, как сокращение персонала и текучесть кадров, наиболее характерны для горизонтальных слияний и поглощений, т. е. объединений фирм одной отрасли. Те, кто остаются работать в образовавшейся в результате горизонтальной интеграции компании, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места, что часто приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях, наряду с ростом текучести кадров, снижается общая производительность труда, что практически невозможно спланировать в начале процесса объединения.

Вообще проблема текучести кадров наиболее остро проявляется в случаях поглощений. Как показывает мировая практика, в результате поглощений нередко существенно снижается общая численность работников и «обязательно увеличивается текучесть среди управляющих и ведущих специалистов»^[3]. По некоторым данным, только 40% компаний, участвующих в поглощении, в течение последующих трех лет демонстрировали стабильную занятость, в то время как доля компаний, не участвовавших в слияниях и имеющих стабильную занятость, составила 80%^[4]. Нестабильная занятость и текучесть кадров, возникающие вследствие поглощений, негативно отражаются на моральном климате в коллективе и снижают эффективность компаний. Очевидно, что многие проблемы, связанные с человеческим фактором, возникающие в случаях поглощений (и в особенности при недружественных поглощениях), проявляются тем острее, чем более радикальные изменения предусматриваются и осуществляются в ходе объединения компаний.

Подобные проблемы могут возникнуть у каждой компании, участвующей в слиянии или поглощении, независимо от того, в каком качестве она выступает. Как правило, менеджмент корпорации-покупателя находит множество экономических выгод от проведения слияния (увеличение производственного ассортимента, расширение каналов сбыта продукции и т. п.). Однако все эти выгоды могут быть ощутимы только в долгосрочном или, по крайней мере, в среднесрочном периоде, а трудности и проблемы объединения приходится решать в краткосрочном периоде. Именно поэтому работники корпорации-покупателя, которые находятся уровнем ниже топ-менеджмента, вполне могут не разделить его оптимизм по поводу приобретения другой корпорации, так как решать эти краткосрочные проблемы, в конце концов, придется им, а не топ-менеджменту, да и заработную плату в случае ухудшения дел в корпорации в первую очередь понизят именно им^[5].

Очевидно, что противоречия и конфликты возникают не только внутри корпорации-покупателя. Наиболее остро они проявляются в поглощаемых компаниях, поскольку в большинстве случаев процесс поглощения вызывает резкую дестабилизацию внутриорганизационной ситуации. Зачастую менеджеры и руководители приобретенной фирмы «чувствуют себя завоеванными и ощущают потерю социального статуса»^[6]. Следствием такой ситуации является высокая текучесть кадров и активное сопротивление организационным изменениям. Необходимо отметить, что сопротивление может проявляться на различных этапах слияний и поглощений и принимать различные формы. Но в целом активность сопротивления непосредственно зависит от степени угроз, возникающих в отношении ценностных установок, статусных позиций, властных полномочий конкретных групп внутрикорпоративной аудитории. Так, например, по мнению И. Ансоффа, управляющие оказывают сопротивление в следующих случаях:

• • когда руководители ожидают, что их доля в доходах компании уменьшится;
• • когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании уменьшится;
• • когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами организации;
• • когда изменение подрывает их репутацию^[7].

Сила противодействия руководства приобретаемой компании может быть различной. Очень сильное сопротивление наблюдается, когда менеджеры не владели значительным количеством акций своей корпорации. Они чувствуют себя беззащитными по отношению к новым владельцам бизнеса и резонно полагают, что те от них могут легко избавиться. Но и в других случаях для менеджеров приобретаемой компании перспективы, связанные с поглощением, не являются однозначно позитивными, а различные организационные изменения, осуществляемые в контексте объединения компаний, зачастую сопряжены с неопределенностью и возможными репутационными рисками. В отличие от акционеров приобретаемой компании, которые, по данным большинства исследований, выигрывают от поглощений и получают сверхдоходность, размеры которой в среднем составляют 50% рыночной стоимости акций^[8], положение менеджеров этой компании в случае ее поглощения оказывается крайне противоречивым, и вероятность его ухудшения довольно высока. В силу этого в большинстве случаев именно управляющие являются той частью человеческих ресурсов, которая оказывает наиболее активное сопротивление поглощениям. Интенсивность сопротивления может варьироваться от использования довольно мягких способов противодействия до наиболее радикальных методов защиты, а также изменяться на разных этапах сделки.

В связи с тем что трансформации, происходящие во время слияний и поглощений, по-разному влияют на положение конкретных групп и в разной степени затрагивают их интересы, характер сопротивления каждой группы может существенно различаться. Но в любом случае сопротивление неизбежно и вполне закономерно, поскольку является «нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям»^[9]. Сопротивление, являясь одновременно естественной реакцией на организационные изменения и формой протеста против новой реальности, может выражаться по-разному. Как пишет Д. Петрова, «если представить компанию в виде пирамиды (внизу менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники, посередине топменеджеры, а наверху акционеры), то на каждом ярусе разыгрывается своя драма. На верхнем этаже наибольшую опасность для сделки представляет сопротивление старого менеджмента либо акционеров, особенно если они замечены в связях со сторонними фирмами, заинтересованными в активах. …На среднем уровне опасность иная — бегство из компании ее главных управленцев. …Потери руководящих кадров обескровливают и дестабилизируют бизнес, обесценивая купленные активы. …На нижнем уровне пирамиды влияние человеческого фактора выражается в том, что производительность труда в объединенной компании падает, особенно в переходный период. …Тяготясь неопределенностью, лучшие сотрудники уходят, а остальные фактически саботируют работу. И в результате объединенная компания теряет эффективность»^[10].

Атмосфера неопределенности деморализует персонал, усиливает борьбу за власть, порождает противоречия и острые конфликты. Во многих случаях из-за этого «новообразованная компания распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах мы против „них“, „победитель“ и „побежденный“, „лучший“ и „худший“ и т.н.»^[11]. Все это крайне негативно отражается на текущем бизнесе, ухудшает репутацию компании, приводит к потере квалифицированных кадров, партнеров и клиентов и в конечном счете формирует имидж неудавшегося слияния/поглощения.

Очевидно, что пролонгация сопротивления, переход его в крайние формы, как и бездействие руководства объединенной компании чреваты серьезными проблемами и губительны для ее будущего. Однако, как показывает мировая практика, психологические аспекты слияний и поглощений, как и роль человеческого фактора в этих процессах, нередко остаются на периферии внимания руководителей, осуществляющих объединение компаний. В то же время опыт многих слияний и поглощений свидетельствует, что проблемы преодоления сопротивления персонала, его адаптации к новым организационным порядкам и в целом управления человеческими ресурсами приобретают особую значимость и требуют грамотного подхода и системных решений на всех этапах процесса слияния компаний.

• [1] Депамфилис Д. Указ. соч. С. 379.
• [2] Петрова Д. Покупка с сюрпризом // Коммерсантъ. Секрет фирмы. 2005. № 15. URL: http://www.kommersant.ru/.
• [3] Депамфшшс Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании.С. 342.
• [4] См.: Pud С. Ф., Рид Лажу А. Искусство слияний и поглощений. М.: Альпина БизнесБукс, 2004. С. 609.
• [5] См.: Рудых Н. />., Семенкова Е. В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. М.: Финансы и статистика, 2000.С. 332−333.
• [6] Picula D. A. Mergers and Acquisitions: Organizational Culture and HR Issues. URL: http://irc.queensu.ca.
• [7] См.: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999. С. 372.
• [8] См.: Рудык Н. Б., Семенкова Е. В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткиепоглощения и выкупы долговым финансированием. С. 243.
• [9] Андреева Т. Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях. URL: www.devbusiness.ru.
• [10] Петрова Д. Покупка с сюрпризом // Коммерсантъ. Секрет фирмы. 2005. № 15. URL: http://www.kommersant.ru.
• [11] Андреева Т. Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях.