Общий подход к технологии изменений

Существуют три стадии процесса изменений:

• • размораживание;
• • когнитивное реструктурирование;
• • замораживание.

Стадия размораживания. Поступает сигнал о нарушении баланса одной из составляющих системы. Как правило, природа таких запускающих сигналов может быть самой разной:

• • плохие показатели деятельности фирмы по сравнению с конкурентами;
• • серьезные рекламации со стороны WP-клиентов;
• • увольнение одного или нескольких сотрудников;
• • информация извне о новых законах, новшествах;
• • информация, доказывающая, что нарушено биологическое равновесие (гомеостаз) между предприятием и окружающим миром;
• • результаты сравнительных оценок.

Если эти запускающие элементы являются для руководителей и ведущих сотрудников важными, то обычно они становятся поводом для того, чтобы приступить к планированию необходимых изменений.

Стадия когнитивного реструктурирования. Данная стадия включает непосредственно саму деятельность по внедрению изменений, у разных авторов включает разные этапы. Более подробно об этом будет изложено в следующей главе.

Стадия замораживания. На данной стадии происходит закрепление нового знания или поведения посредством получения подтверждающих данных (информации) от авторитетных внешних представителей, заинтересованных лиц, внутренних источников.

Отправной точкой начала действия в области управления персоналом следует считать состояние, при котором антикризисный управляющий:

• 1) осознает необходимости проведения изменений и совершения определенных действий для их осуществления,
• 2) понимает того, что стили и форма управления организацией в обычных условиях и в период изменений существенно разнятся,
• 3) готов сделать выбор тактики проведения изменений в организации,

• 4) готов сделать выбор психологической и организационной основы для реализации изменений,
• 5) готов сделать выбор и подготовку агентов влияния и контекста изменений,
• 6) создал критерии оценки контрмер персонала организации, препятствующих проводимым изменениям,
• 7) готов сделать выбор технологии проведения изменений.

Для нас представляет большой интерес технология внедрения изменений австрийских ученых К. Фрайлингера и И. Фишера^[1]. Они подробно и детально разъясняют необходимость внедрения того или иного действия со всеми «подводными» камнями в организационном поведении. Рассмотрим технологию с необходимыми для понимания и правильности внедрения комментариями.

Процесс изменений состоит из 10 шагов, каждый из которых связан с остальными в единой сети (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Ступенчатый процесс изменений:

— петли обратной связи группа.

Первый шаг: появление неуверенности. Поводом (запускающим элементом) для начала изменений в организации являются авторитетные сотрудники, руководители разных рангов и, конечно, высшее руководство предприятий. Природа таких запускающих элементов может быть самой разнообразной, о ней мы достаточно писали выше. Например:

• • увольнение одного или нескольких важных сотрудников;
• • информация извне о новшествах, новых законах и т. д.;

• • информация, доказывающая, что нарушено биологическое равновесие между предприятием и окружающим миром;
• • результаты сравнительных оценок.

Второй шаг: укрепление коллективного сознания проблемы. Необходимо настолько укрепить коллективное сознание проблемы среди тех людей, которых затрагивают эти изменения, чтобы желание перемен не прошло мимо их ушей и глаз и стало неизбежным. Это важная предпосылка для того, чтобы взять на себя ответственность за готовность, действия, риски, опасность, время и издержки.

Д. Коттер совершенно прав, заявляя, «преобразования часто начинаются лишь тогда, когда на ключевую позицию в руководстве приходит новичок, которому не требуется оправдания за свои действия, совершенные в прошлом»^[2]. Если же руководители высшего звена не боятся признать свою ответственность за существующие проблемы, обратят внимание на вопросы, требующие решения, и предложат пути их решения, то это означает, что речь идет о руководителях будущего, несущих ответственность за судьбу своего предприятия и твердо стоящих на ногах. Сгибание спины и нежелание видеть проблемы ухудшает ситуацию, демотивирует и парализует сотрудников. Поэтому в этой фазе существенную помощь могут принести внешние консультанты, модераторы, например, при организации диагностического семинара.

Третий шаг: образование коалиции руководителей. Как показал опыт, пишут австрийские ученые, на это указывает и Д. Коттер, предпосылкой успеха предприятия является то, что во главе его стоит лидер, визионер, который должен отвечать предъявляемым к нему требованиям и иметь следующие качества:

• • визионерское мышление;
• • чутье к изменениям;
• • мужество менять уже согласованные цели;
• • способность воодушевляться;
• • способность увлекать за собой сотрудников собственным энтузиазмом;
• • излучение тепла и человечности.

В процессах преобразования очень важно, чтобы создавалось видение перемен и устанавливались смелые цели. Это одна из важных задач лидера. Визионеры должны быть и в проектных командах. Наряду с ними должны быть и менеджеры, которые, по Д. Коттеру, отличаются следующими свойствами и образом действий:

• • разрабатывают планы осуществления перемен;
• • контролируют достижение целей;
• • стремятся к четкости структур и порядку;
• • проявляют осторожность, когда речь идет о новшествах;
• • остерегают от слишком быстрых действий;
• • проверяют финансовые возможности;
• • привлекают внешних специалистов, когда речь идет, например, о составлении письменных документов (договоров и пр.).

Составлять команду только из лидеров опасно. Они, конечно, создают будущие видения и цели перемен, но подвержены опасности «потерять почву под ногами».

В проектной команде одинаково важны оба типа: визионеры и менеджеры, которые взаимно уважают способности и навыки и умения друг друга.

Четвертый шаг: видение и цели — предпосылки изменений. Видения близки людям и являются для них обычным явлением. Люди без видений — это существа, беспомощно реагирующие на все жизненные ситуации. Создание видений — это существенный элемент воспитания и общественной социализации.

Этот аспект многозначен и имеет разные параметры:

• • политические;
• • моральные;
• • практические.

Если говорить об управлении, то визионерский образ мыслей и направленность на будущее имеют особое и, одновременно, решающее значение: руководители без видений — это, скорее, исполнители, чем сочинители своих ролей.

Пятый шаг: доведение до сотрудников видения перемен (коммуникация с сотрудниками). При изложении стратегии целесообразно начинать с общего собрания сотрудников, на котором излагаются идеи высшего руководства, история появления необходимости изменений, а также намерения на будущее. Сегодня многие предприятия имеют собственную страницу в Интернете. Она не только должна содержать основную идею, но и приглашать к интерактивной обратной связи. Хорошим средством являются также внутрифирменные журналы, листовки и прочие средства коммуникации.

Шестой шаг: предусмотреть управление проектами. Только системная работа над изменениями может быть успешной. Поэтому рекомендуется авторами предусмотреть организацию эффективного управления проектом и создание проектной команды.

Ниже приведены факторы, которые в практической работе предприятия препятствуют успешному управлению проектами, %:

• — неясная постановка целей проекта со стороны заказчика — 69;
• — управление проектом по принципу работы пожарной команды — 68;
• — скоропалительность как интервенция проблем — 62;
• — нажим времени — 61;
• — недостаточная поддержка со стороны высшего руководства — 57;
• — неправильно подобранный состав проектной команды — 54;
• — противодействие в окружении проекта — 54;
• — недостаток предоставленных ресурсов — 51;
• — отсутствие ориентации на клиентов при работе над проектом — 46;
• — недостаточный личный вклад сотрудников; работающих над проектом — 45;
• — концентрация на отдельных решениях — 44;
• — несоответствие результатов понесенным затратам — 43.

Важным личным фактором проектной работы является личность руководителя проекта. Проекту нужна интегрирующая личность, которая подходит для выполнения сложной задачи сообщения и коммуникаций видений.

Факторы, дающие возможность успешно управлять проектами, %:

• — четко и ясно сформулированный проектный заказ — 96;
• — следование главным целям проекта — 96;
• — последовательное руководство проектом — 92;
• — организация эффективной работы над проектом — 88;
• — превосходная работа команд внутри проектных групп — 86;
• — воля и способность продвигать вперед необходимые процессы изменений — 85;
• — последовательное обеспечение промежуточных результатов — 82;
• — польза клиента в работе над проектом стоит на первом месте — 73;
• — благоприятная окружающая атмосфера / климат на предприятии — 73;
• — легкий доступ к информационным и коммуникационным системам — 67;
• — энергичные самоуправляемые проектные группы — 64;
• — гибкое управление проектами с точки зрения людей и организации — 63;
• — высокая квалификация членов проектной группы — 56;
• — использование шансов в расчете над проектом — 48;
• — воспитание способности к инновационным прорывам — 42.

Общая оценка показывает, что 25% участвующих в проектах изменений сотрудников поддерживают изменения, а 25% отклоняют изменения, 50% составляет равнодушное большинство. Цель управления проектом будет достигнута, если удастся мобилизовать эти 50%. Можно выделить следующие группировки:

• • единомышленники и соратники (скорее, «играющие» в одной команде);
• • противники и оппоненты (скорее, «играющие» против команды);
• • нерешительные.

Единомышленники разделяют основную идею, но не сразу начинают действовать. Соратники сразу же включаются в активную деятельность. Нерешительные в своем большинстве не имеют своего мнения. Чаще всего они хотят оставаться «нейтральными». Но они, во всяком случае, склонны к тому, чтобы занять сторону возникающего большинства. Оппоненты просто думают иначе, но не выступают против идеи как таковой. Они в целом еще за идею. А вот противники имеют прямо противоположное мнение, у них совершенно иные представления и интересы и мало доверия к идее и носителям идеи.

Как нужно работать с такими группами?

Единомышленникам предлагается личная поддержка и информация, когда они задают вопросы. Соратников уважают и берегут. Нерешительным нужно оказывать особенно много помощи и постоянно предоставлять информацию о планах и намерениях. Разъяснения последствий и ожидаемых результатов и эффектов для нерешительных просто необходимы. Оппоненты хотят, чтобы их принимали всерьез и ценили. Им гоже надо предоставлять четкую информацию о том, чего хотят достичь.

Противников необязательно нужно игнорировать. Но и не надо тратить на них много времени и энергии. Заботиться о том, чтобы они не прошли мимо фактов, — вот нужная и важная стратегия.

Седьмой шаг: воодушевление всех сотрудников. Воодушевление — это понятие, которое благодаря Петеру Сенге¹ стало требованием практики. Это понятие означает «вдохнуть в систему жизнь», «сделать систему дееспособной». Внедрить в практику видение — это не то же самое, что внедрить, например, программное обеспечение.

Если есть результаты работы проектных групп, то целесообразно незамедлительно ознакомить с ними, по меньшей мере, тех сотрудников, которые связаны с разработкой проекта.

В самом начале изменений достаточно мобилизовать положительно настроенных на изменения сотрудников и использовать их для формирования общественного мнения с целью привлечь на свою сторону нейтрально настроенных сотрудников и сдвинуть с места проекты изменений. На этом этапе необходимо добиться того, чтобы все сотрудники, в том числе оппоненты и противники, включились в изменения.

Во время всего процесса изменений важно, чтобы высшее руководство не только активно поддерживало изменения, но и давало им ускорение. Руководство задает тон и направление действий, особенно для вначале нейтральных сотрудников. Они смотрят на руководство и пойдут в итоге туда, куда пойдет руководство.

В отношении изменений воодушевление имеет более широкое значение. Оно означает разделение власти, влияния и контроля. Это не только возможность высказать свое мнение, это еще и условие, чтобы сотрудники обязательно имели возможность формулировать собственные цели и принимать самостоятельные решения. Сотрудник отвечает перед собой за решение проблем и задач. Первичная цель ступени воодушевления — через вклад сотрудников добиться большей эффективности организации. Люди, которые обладают правом участия в принятии решений, проявляют повышенную обязательность при выполнении необходимых этапов работы.

Необходимо отказаться от прежних условий разделения власти, чтобы изменить предприятие до основания и открыть новые горизонты. Децентрализация власти и сфер влияния — это важный аспект процесса изменений.

Эволюция власти: от авторитарной через разделение власти (соучастие) к новому перераспределению власти.

Для того чтобы воодушевление стало действительностью, надо выполнить ряд условий:

• • сотрудники должны хотеть изменить свою ситуацию на работе;
• • организации должны быть готовы к тому, чтобы поддержать сотрудников в их стремлениях;
• • организации должны постоянно вдохновлять на инновации;
• • сотрудники должны иметь доступ ко всей информации;
• • сотрудники также несут ответственность за свои действия.^[3][4]

Программа воодушевления никогда не может совершаться по шаблону. В зависимости от масштабности изменений в организации каждый раз используются разные методы и подходы.

Работа по воодушевлению сотрудников можно проводить в рамках семинаров и других собраний, на которых следует:

• • ставить под сомнение заезженные, само собой разумеющиеся представления о том, как должна быть организована работа и процессы;
• • размышлять о том, как можно что-то улучшить и от чего и почему отказаться;
• • принимать конкретные решения о том, кто, что, как, до каких пор и с каким результатом должен делать.

Восьмой шаг: планирование краткосрочных успехов. Учение на успехах с давних пор является испытанным средством формирования поведения. Люди тоскуют по положительному опыту любого вида. Полученные благодаря этому успешные результаты хочется повторить и преумножить. Люди хотят получать все новые и новые успешные результаты, и им всегда будет этого недостаточно.

Чем реже приходит ощущение успеха, тем менее стойко вытекающее из него поведение. На некоторых предприятиях отсутствие критики — уже похвала, а похвала считается слишком нежным средством поощрения и вообще не практикуется. При внедрении изменений необходимо использовать согласованные и не противоречащие друг другу методы поощрения или критики действий сотрудников.

При работе над изменениями успешный опыт выполняет двойную роль:

• • он жизненно необходим, чтобы вообще продвигать проект;
• • он побуждает готовность участников вносить активный вклад в достижение поставленных целей и тем самым — мотивацию.

Весь проект должен быть спланирован таким образом, чтобы в соответствии с приоритетами уже через короткое время достигались успехи процесса изменений. Они являются своего рода горючим для того, чтобы позже более крупные и более сложные проекты, которые нуждаются в большом количестве времени и человеческих ресурсов, обрабатывались и продвигались вперед с необходимым для этого энтузиазмом. Успехи, достигнутые вскоре после начала работы над проектом, могут подвигнуть к участию «сомневающихся и осторожных», которые ждут, а что из этого выйдет. Д. Коттер отмечает: «Эти маленькие успехи дают возможность сторонникам перемен передохнуть и расслабиться»^[5].

Девятый шаг: закрепление в организационной культуре. Существуют два вида организационной культуры — формальная (корпоративная) и неформальная. Неформальная организационная культура означает то, что стандарты поведения чаще всего нигде письменно не декларируются, о них редко говорят, и большинство членов организации их даже не осознают. Формальная организационная культура складывается из всех сознательно запланированных и легализованных официальными инстанциями директив, инструкций, ценностей и норм. Обе структуры — как формальная и неформальная — оказывают влияние на ежедневно совершающийся в практике процесс поведения людей. Чем сильнее сближаются формальная и неформальная структуры или становятся почти конгруэнтными, тем быстрее в действительности произойдут изменения в поведении сотрудников. Это означает, что успешными могут быть только целостные стратегии изменений, планируемые как изменение системы.

Важно, чтобы изменившиеся с течением времени культура управления и культура организации были так прочно закреплены, чтобы и при смене руководства не произошло возвращения старой культуры. С этой целью приходящих новых сотрудников необходимо идентифицировать на соответствие организационной культуре.

Так как разработка изменений культуры организации и их соблюдение представляет собой долгий и сложный процесс, то излишне напоминать, что культура должна стоять не только в самом начале реорганизации, а проходить через весь процесс преобразований. Изменения вообще не могут воплощаться в организации, если в унисон с ними не будет изменяться организационная культура.

Десятый (последний) шаг: предусмотреть петли обратной связи. Процессный характер изменения лучше всего выражается посредством вплетения петель обратной связи. Это означает, что десять ступеней изменений следует рассматривать не в последовательном порядке, а как итеративный процесс. Если, например, при работе над каким-либо отдельным проектом возникнут проблемы, то может возникнуть необходимость вновь вернуться к пункту «сознание проблемы». Возможно, потребуется также пересмотреть ранее сформулированные изменения и цели как устаревшие. Изменение означает, что предприятие развивается и идет вперед (поднимается вверх) шаг за шагом, последовательно.

На улучшение отношений и повышение стимулов для хорошей работы большое влияние оказывают не только конкретные и высокие цели, но и, в первую очередь, возможность давать ясные и четкие обратные сигналы. Целевые системы без постоянного измерения достижения целей не могут долго приносить желаемого результата. Регулярно подаваемые сигналы обратной связи гарантируют систематическое следование целям и их достижение.

Подача обратных сигналов имеет большое значение и для работы над изменениями. Это же относится и к системам стимулирования, сотрудники получают больше возможности для принятия самостоятельных решений.

Ориентированный по целям обмен информацией является, с педагогической точки зрения, своеобразной формой изучения опыта. Основная структура изучения опыта может быть в любое время превращена в реализацию визионерской работы или работы по изменению организационной культуры. При этом сотрудники собираются в группы не для того, чтобы обменяться знаниями, а для того, чтобы за ними признали право быть экспертами своей рабочей ситуации и тем самым мотивировать их к еще большей отдаче.

Благодаря признанию статуса эксперта по изменениям на своем собственном рабочем месте сотрудники получают мотивацию для активного участия в проектах изменений. При обмене опытом пробуждается и развивается партнерское «давать» и «брать». При этом весь образ действий представляет собой своего рода развитие компетенций всех участников (в данном случае особенно социальной и личной компетенции).

При обратной связи должно выполняться важное условие, в соответствии с которым были бы ясны не только намерения, но и то, что в конечном счете из этих намерений вышло. Лишь это является отправной точкой для целенаправленных действий при работе над изменениями.

• [1] Фрайлинг К., Фишер И. Управление изменениями в организации. М.: Книгописнаяпалата, 2002.
• [2] Коттер Д. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2014.
• [3] 1 Робертс Ш. Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций /
• [4] Робертс [и др.J. М.: Олимп-Бизнес, 2012.
• [5] Коттер Д. Впереди перемен.