Основные характеристики лидера

Если возникает вопрос: «Почему человек стал лидером?», то самый простой и очевидный ответ будет таким: «Значит, он обладает некими специфическими — лидерскими, качествами». Попытки такого объяснения феномена лидерства стали особо активно развиваться в середине XX в. и получили обобщенное название теории черт.

Многие авторы, занимаясь этой проблемой, выделяли десятки различных черт, важных для осуществления функций лидерства. Когда еще в 1940 г. американский психолог Чарльз Бёрд предпринял попытку обобщить проведенные в этом направлении исследования лидерских качеств, им были проанализированы 12 работ разных авторов. Суммировав различные представления и отбросив синонимы и повторения, он выделил 79 черт, необходимых, по мнению этих авторов, для успешного осуществления лидерских функций. При этом обнаружилось, что лишь 5% из них упоминалось во всех работах. В дальнейшем этот список подвергался существенным изменениям, разрастаясь все больше и больше.

Однако количественный рост черт не дает главного ответа — чем же «лидерские» черты отличаются от «нелидерских». Например, многие сходятся в том, что лидер должен обладать высокими интеллектуальными качествами, однако все мы знаем большое количество людей с высоким интеллектом, которые не являются лидерами.

Современный анализ показывает существенные недостатки теорий черт, заключающиеся в том, что не удается не только выявить сколько-нибудь законченный список черт, но даже определить, какие из качеств важнее.

Так, в ряде исследований обнаруживается корреляция между высоким ростом и проявлениями лидерства. Однако хорошо известны выдающиеся лидеры маленького роста.

Поэтому, перечисляя любые «лидерские» качества, мы можем убедиться в том, что, во-первых, можно найти эффективного лидера, который этим качеством не обладает, во-вторых, можно найти человека, у которого данное качество в избытке, но при этом он вовсе не лидер.

Более того, тот, кто успешно справляется с ролью лидера в одной группе, совсем не обязательно справится с ней в другой. Это особенно очевидно, когда речь идет о группах, занимающихся разной по характеру деятельностью. Те качества, которые делают человека лидером в роли председателя правления банка, совсем не обязательно позволят ему стать успешным капитаном любительской футбольной команды, руководителем научной лаборатории или лидером политической организации. Все это говорит о том, что не сами по себе личностные качества определяют успешность деятельности лидера, а то, как эти качества сочетаются с требованиями ситуации, в которой находится группа, задачами, которые она решает, а также характеристиками этой группы.

Ситуационные теории лидерства исходят из стремления выявить основные факторы, оказывающие влияние на эффективность деятельности лидера и группы в целом. Ясно, что для решения различных задач в разных группах нужны разные качества. Поэтому по мере того, как ситуация в группе меняется, лидер, для того чтобы быть эффективным, должен изменить свой стиль.

Известный американский исследователь Фред Фидлер выявил три главные переменные, влияющие на отношения между лидером и группой и эффективность групповой деятельности:

• • характер взаимоотношений между лидером и членами группы (доверие и любовь к руководителю);
• • степень структурированности задачи (насколько хорошо определены цели и каковы критерии ее выполнения), при этом было выделено два типа задач: структурированные — это монотонные, четко определенные задачи (например, работа на конвейере) и неструктурированные — это задачи творческие, исследовательские;
• • позиционная власть лидера, определяемая его полномочиями (насколько лидер контролирует вознаграждение); широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет признаваемое подчиненными право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать их.

Исходя из указанных параметров, можно скомбинировать ситуацию, которая благоприятна или неблагоприятна для лидера. Благоприятна для лидера ситуация, в которой имеются благоприятные отношения с группой, высокая структурированность задачи и большая позиционная власть. Когда эти факторы отсутствуют, ситуация для лидера неблагоприятна.

Ф. Фидлер отметил, что в ситуациях разной благоприятности для того, чтобы эффективно решить задачу, лидер должен действовать по-разному. Но каким образом? Для того чтобы ответить на этот вопрос, Ф. Фидлер разделил лидеров на два типа:

• • лидер, ориентированный на задачу, обеспокоен, прежде всего, тем, чтобы работа была выполнена как следует, и лишь затем — какие отношения будут в группе;
• • лидер, ориентированный на взаимоотношения, наоборот, прежде всего, волнуется о том, какие взаимоотношения будут в коллективе, и лишь затем — о выполнении поставленной задачи.

Главное в теории Ф. Фидлера — это стремление показать, что и тот и другой тип лидерства может быть эффективным и определяется это, прежде всего, характером ситуации, в которой группа находится. Описывая характеристики возможных ситуаций, Ф. Фидлер определил их как:

• • ситуация высокой степени контроля — у лидера прочное положение в группе, оно, безусловно, главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена;
• • ситуация средней степени контроля — недостаточно прочное положение лидера, не все и не во всем признают его главенство, решаемые задачи не в полной мере структурированы и определены;
• • ситуация низкой степени контроля — у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и работа, которую группа должна выполнять, характеризуется высокой степенью неопределенности.

Ф. Фидлеру удалось показать, что лидеры первого типа ориентированы на задачу и эффективны в ситуациях с высокой и низкой степенью контроля, а лидеры, ориентированные на ситуацию, добиваются хороших результатов в ситуациях средней степени контроля. В случаях высокой степени контроля все идет гладко и чувства и отношения подчиненных слабо влияют на решение задачи, поэтому ие выступают решающим фактором успешности решения задачи. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру необходимо внести хоть какой-то порядок в неопределенную и запутанную ситуацию — именно поэтому в такого типа ситуациях эффективен лидер, ориентированный на задачу. В случаях средней степени контроля от отношений многое зависит — либо работники сплотятся для решения задачи, преодолевая ее неопределенность, либо возникающие противоречия и трения обнажат неопределенность задачи. Лидер, способный сгладить шероховатости взаимоотношений, будет наиболее эффективен именно в этой ситуации.

Ф. Фидлер предложил лидерам принимать меры для того, чтобы сложившаяся ситуация стала более благоприятной. Практическое использование теории Ф. Фидлера предполагает идентификацию ситуации и выбор адекватного ей стиля лидерства.

В конце 1930;х — начале 1940;х гг. Курт Левин с коллегами провел эксперимент, в ходе которого сформировал три равные по количеству группы мальчиков — членов подросткового клуба и поставил во главе каждой по взрослому руководителю. Группы были идентичны по всем основным показателям и занимались решением одной и той же задачи — изготовлением игрушек из бумаги. Различие было лишь в одном факторе — руководители групп воспроизводили три разных стиля лидерства.

Первый самовластно решал, что делать его подопечным, не советовался с ними, не спрашивал их мнения, сам распределял работу, контролировал п оценивал результаты деятельности. Такой стиль стали называть авторитарным. Второй руководитель организовывал групповое обсуждение, позволяя мальчикам самостоятельно определять исполнителей и тактику выполнения заданий. Такой способ поведения руководителя стали называть демократическим. Руководитель третьей группы редко подключался к делам группы и делал это только по просьбе мальчиков, предоставив им возможность все решать самостоятельно. Такой стиль руководства К. Левин назвал попустительским.

В этих экспериментах выявилось, что группу с авторитарным стилем руководства отличают высокая результативность и четкость в работе — она сделала больше всех бумажных игрушек при высоком качестве работ. Однако мальчики выражали недовольство своим положением, были неудовлетворены работой, настроены враждебно по отношению друг к другу и своему руководителю. В группе с демократическим стилем ребята хорошо отзывались о своем лидере и, показывая худшие в сравнении с первой группой результаты работы, были довольны ее ходом. При попустительском стиле руководства деятельность разрушалась: ребята в этой группе плохо справились с заданием и одновременно были недовольны как процессом работы, так и своим руководителем.

Исследования К. Левина породили интерес у ученых и практиков к вопросу о том, какой стиль руководства группой лучше.

Для того чтобы сделать такую оценку осмысленной, Галина Михайловна Андреева предложила глубже проанализировать особенности каждого из стилей и, прежде всего, уточнить и конкретизировать смысл двух сторон различных лидерских стилей: их содержание и технику (приемы, способы) осуществления управления группой (табл. 16.1).

Таблица 16.1

Особенности стилей управления.

Дальнейшие исследования, посвященные этой теме, показали, что целый ряд дополнительных факторов, в том числе характер решаемых группой задач, мотивация и настрой работников, влияет на эффективность использования того или иного стиля лидерства. Оказалось, что применение авторитарного стиля «отчуждает» подчиненных от принятия решений, уменьшает степень принятия решений подчиненными и, соответственно, их готовность следовать этим решениям. Кроме того, оказалось, что авторитарный руководитель может допустить ошибку при принятии решения из-за отсутствия достаточной и достоверной информации. Одновременно стало ясно, что попустительский стиль, который вслед за К. Левином стали считать абсолютно неэффективным, может дать хорошие результаты при решении определенного типа задач.

Авторитарный и либеральный стили управления могут быть эффективны при определенных условиях.

Было установлено, что авторитарный стиль оказывается эффективным:

• • для рутинных повторяющихся задач, когда в группе для решения задачи достаточно лишь поверхностного общения;
• • для руководства низкоквалифицированными работниками, имеющими недостаточно сильную мотивацию для выполнения работы;
• • в кризисных ситуациях — при условии высокого уровня компетентности руководителя и его авторитета;
• • в критических и аварийных ситуациях.

Попустительский стиль рекомендуется для решения задач:

• • импровизированных, без давления сроков, требующих творческих, инновационных подходов;
• • требующих высокой степени инициативы и готовности к риску;
• • в группах с высококвалифицированным и мотивированным персоналом.

Демократический же стиль, по сути будучи довольно универсальным, в чистом виде встречается достаточно редко. Он не слишком подходит коллективам, в которых работает малообразованный персонал, т. е. выполняющим простые виды деятельности, не требующие высокой квалификации и высокого образовательного уровня работников.

Иные проблемы выступают на первый план в подходе к лидерству, разработанном известными отечественными авторами Артуром Владимировичем Петровским, Владиславом Викторовичем Шпалинским, Львом Ильичом Уманским. Изучая развитие детского коллектива, авторы выдвинули и проверили экспериментально:

• • идею о разнообразии лидерских ролей — функций, которые лидер выполняет в группе;
• • теорию изменений, которые происходят в отношениях лидера и группы по мере процесса группового развития.

В связи с тем, что групповая деятельность имеет много сторон, в выполнении каждой из них кто-то из членов группы может играть ведущую роль. Так может появиться лидер — организатор, лидер — эрудит, лидер — умелец, эмоциональный, моральный, интеллектуальный лидер. Эти и другие функции может сосредоточивать в своих руках один человек или различные лидерские функции могут распределяться между разными людьми.

Один из известнейших исследователей в области теории управления — Генри Минцберг, изучая характер и содержание работы менеджеров, выделил 10 основных ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий:

• • межличностные роли:
  • — главный руководитель,
  • — лидер,
  • — связующее звено в системе управления;
• • информационные роли:
• — приемник информации,
• — распространитель информации,
• — представитель информации;
• • роли, связанные с принятием решений:
• — предприниматель,
• — устраняющий нарушения,
• — распределитель ресурсов,
• — ведущий переговоры.

По мере развития группы роль и позиция лидера меняются. На ранних стадиях группового развития лидерская позиция заставляет одного человека заполнять все пустоты отношений и быть ведущим во всех видах и аспектах групповой деятельности. Большая часть информации проходит через него, решения закреплены за ним, контроль — за ним, оценка — за ним, психологической поддержкой и созданием настроения в группе тоже должен заниматься он.

По мере развития группы усиливается ее сплоченность, складывается система собственно групповых отношений — система групповых коммуникаций, взаимная оценка, нормы и правила поведения и решения производственных задач. Теперь лидерство в том смысле, в котором оно осуществлялось ранее, становится ненужным, а иногда и вступает в конфликт с возможностями группы. Поэтому должно происходить распределение лидерских функций. То, что раньше делал один, могут (и должны) выполнять многие — те, кто лучше справится с этой задачей.

Исходя из этого, в современных подходах наблюдается стремление исследовать лидерство как функцию групповой деятельности, как ее важный элемент. Именно такой подход позволяет понять в развитии, как взаимосвязаны усилия лидера и эффективность групповой деятельности.

Роль лидера становится более заметной в сложных ситуациях. Так, в исследовании Александры Геннадьевны Костинской показано, что точность восприятия лидера выше в более поляризованных группах. При решении задач по поиску согласованного выбора в группах, где мнения членов существенно расходились, роль лидера воспринималась более очевидно (увеличивалось соотношение случаев восприятия испытуемого как лидера другими членами группы и всех возможных случаев). В группах, где поиск совместного решения проходит легко, лидерская позиция одного из участников не воспринималась членами группы. Иногда член группы, претендующий на роль лидера, может вольно или невольно провоцировать возникновение напряжения с тем, чтобы его роль стала более востребованной, заметной. Так, роль лидера профсоюза может быть значительно более заметной в ситуации конфликта с администрацией, чем в спокойной ситуации.

Большинство вышеизложенных концепций делают акцент на том, что лидеры действуют эффективно, если приспосабливают свой стиль к потребностям группы. Однако очевидно, что многие лидеры эффективны не потому, что сумели приспособиться, а потому, что сами сумели преобразовать группу. Такой тип лидерства стали называть трансформирующим — это лидерство, изменяющее мотивацию, взгляды и поведение членов группы, создающее, таким образом, наилучшие условия для достижения целей группы (табл. 16.2).

Таблица 16.2

Характеристики трансформирующего лидерства

Трансформирующее лидерство эффективно в новых, необычных ситуациях. Руководители такого типа могут обеспечить прорыв в решении задач организации, кардинальным образом видоизменить ее. Однако лидеры такого типа редко бывают способны к организации систематической работы группы или организации в целом.

Итак, лидерство многогранно. Лидер выполняет множество функций, которые требуют от него как особенных личностных черт, так и определенных социальных навыков. Однако кроме всего прочего ему необходимо вовремя делегировать свои полномочия.