Формирование стратегического контроллинга на предприятии

Актуальность исследования. Динамичность макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неполная информация как о текущем состоянии, так и о перспективах отечественного бизнеса, требуют формирования новых подходов к управлению предприятиями, способных выявлять негативные тенденции на ранних этапах их развития.

Улучшение финансового положения отечественных промышленных предприятий за 1999;2001 гг. во многом обусловлено внешними факторами (девальвация рубля, благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура), которые в настоящее время или почти исчерпаны, или подвержены резким колебаниям. Последствия стратегических просчётов на предприятиях очень сложно корректировать, поэтому растёт потребность в современных инструментах управления, позволяющих более эффективно влиять на результаты деятельности организации, прогнозировать развитие экономической ситуации и принимать обоснованные управленческие решения.

Наиболее рационально использовать достижения уже доказавшие свою эффективность. К числу таких достижений принадлежит контроллинг как функционально обособленное направление работы экономической службы на предприятии.

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации в деятельности хозяйствующих субъектов. Усилия, направленные на их оздоровление, зачастую предпринимаются руководством уже на этапе острого кризиса, когда предприятию угрожает банкротство. Недостаточное внимание к ранним этапам кризиса наносит существенный ущерб предприятию. В этой связи особенно актуальным становится использование стратегического контроллинга, который представляет собой комплекс методов и инструментов стратегического учёта, планирования, контроля и анализа, осуществляющий постоянное информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием, с целью ранней идентификации кризисных ситуаций и адекватного реагирования на негативные тенденции.

Конечно, полностью устранить неопределённости будущего развития предприятия нереально, однако сузить рамки, в которых они могут произойти, вполне возможно. В этом контексте стратегический контроллинг становится незаменим в управлении предприятием.

Различные аспекты стратегического контроллинга исследованы в работах ряда ведущих отечественных и зарубежных специалистов таких, как: Э. Майэр, Р. Манн, Ф. Фрайберг, Й. Фольмут, Д. Хан, Ю. Вебер, П. Хорват, Х.-У.Кюппер, X. Штиглер, Р. Хофмайстер, Г. Даниэль, А. Дайле, Т. Райхман, Д. Шнейдер, Н. Г. Данилочкина, Е. А. Ананькина, О. В. Дерипаска, JI.E. Долгов, С. А. Сенько, С. А. Кукина, М. В. Эренбург, A.M. Карминский, С. Г. Фалько, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, И. В. Мырынюк и других.

Эти исследования оказали существенное влияние на формирование и развитие теории и методологии контроллинга. Вместе с тем, основное внимание в них уделено оперативному, а не стратегическому контроллингу. Существующие эмпирические данные также свидетельствуют о достаточной формализации и практической проработанности оперативного контроллинга. Стратегический же контроллинг представлен лишь разрозненными описаниями его отдельных функций и инструментов, что требует его более детального и комплексного изучения.

Изложенное выше предопределило выбор темы диссертационного исследования, его актуальность и практическую значимость.

Целью исследования является разработка теоретических, методических и организационных положений стратегического контроллинга и формирование на этой основе предпосылок для его комплексного внедрения на промышленных предприятиях.

Для реализации поставленной цели в работе решались следующие задачи:

— исследование исторического развития теории контроллинга, существующих концептуальных подходов к контроллингу и его современной трактовки;

— выявление роли и места контроллинга в системе управления предприятием;

— обоснование необходимости стратегического контроллинга на предприятии;

— определение основных функций и задач стратегического контроллинга;

— разработка процесса осуществления стратегического контроллинга с детализацией его отдельных этапов, правил и процедур их реализации;

— формирование набора основных инструментов, используемых для эффективной реализации этапов процесса стратегического контроллинга;

— апробация отдельных элементов стратегического контроллинга с целью выяснения его потенциала и возможностей прикладной реализации;

— разработка рекомендаций по организации отдела стратегического контроллинга на предприятии.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических проблем разработки и внедрения стратегического контроллинга на предприятии.

Объект исследования. Реализация целей и задач работы осуществлена применительно к одной из базовых отраслей народного хозяйства — газовой промышленности. Объектом исследования выбран Оренбургский газоперерабатывающий завод (ОГПЗ), который входит в состав ООО «Оренбурггазпром» ОАО «Газпром» на правах структурного подразделения без права юридического лица. Полученные результаты исследования могут быть применены и на других предприятиях газопереработки.

Теоретические и методологические основы исследования. Положения, сформулированные в диссертации, базируются на теории и практике менеджмента Исследование основывается на формах проявления таких экономических законов как закон возвышения потребностей, закон ограниченности ресурсов, закон возрастания вменённых издержек, закон убывающей доходности (отдачи), закон убывающей предельной полезности, закон спроса и предложения. Использован обширный перечень монографий зарубежных и отечественных авторов, а также публикаций по исследуемой проблематике. В работе использовались общенаучные методы исследования, в частности, методы логического и сравнительного анализа, экспертных оценок, а также методы экономического и статистического анализа, стратегического планирования, учёта и контроля.

Информационная база исследования сформирована на основе статистических данных, опубликованных в периодической печати, прогнозов развития газовой промышленности страны, материалов, характеризующих хозяйственную деятельность российских нефтегазовых компаний, законодательства Российской Федерации, нормативных актов Министерства финансов и Министерства по налогам и сборам Российской Федерации, а также материалов, собранных диссертантом непосредственно на объекте исследования.

Научная новизна работы заключается в обосновании, систематизации и решении комплекса теоретических, методических и практических вопросов, связанных с разработкой и внедрением стратегического контроллинга на промышленных предприятиях.

К основным результатам, составляющим научную новизну диссертационного исследования, можно отнести следующие:

1. На основе анализа существующих подходов к контроллингу и его современных трактовок уточнено содержание понятия «контроллинг». Контроллинг определён как комплексная функция менеджмента, реализующая адекватную обратную связь на основе интеграции планирования, управленческого учёта, контроля и анализа с целью постоянного информационного обеспечения ориентированного на результат управления предприятием. Данное определение позволяет устранить узость рассмотрения контроллинговых компетенций, присущую современным подходам к контроллингу, чётко обозначить специфическую роль контроллинга и полностью использовать его потенциал.

2. Сформированы теоретические положения процесс-ориентированного подхода к контроллингу. В частности:

— определено место контроллинга в процессе управления и осуществлено разграничение сфер ответственности менеджера и контроллера (на контроллера возложена ответственность за подготовку управленческого решения, на менеджера — за принятие и реализацию управленческого решения);

— выделены основные функции контроллинга (управленческий учёт, планирование, контроль, информационно-аналитическое обеспечение) и задачи по их реализации.

3. Обоснована необходимость стратегического контроллинга в управлении предприятием и целесообразность его регламентации, прежде всего, на основе роста потребности в стратегически ориентированной информации, в оптимизации стратегии бизнеса, ее формализации, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью генерации адекватных ситуации инициатив.

4. Раскрыто содержание стратегического контроллинга как комплекса операций и методов стратегического учёта, планирования, контроля и анализа, обеспечивающего постоянное информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием, позволяющего своевременно идентифицировать отклонения от целевого развития предприятия и вносить необходимые коррективы. В частности:

— разработан процесс осуществления стратегического контроллинга с детализацией этапов, правил и процедур их реализации и календарным графиком процесса стратегического контроллинга;

— предложена функционально-процессная модель стратегического контроллинга;

— сформирован набор основных инструментов, используемых для эффективной реализации этапов процесса стратегического контроллинга.

5. Разработана схема последовательного внедрения стратегического контроллинга на предприятии, позволяющая минимизировать противоречия и неопределённости, возникающие в процессе внедрения.

6. Предложен проект Положения об отделе стратегического контроллинга и базовая схема информационных потоков отдела. Это позволяет определить цели, задачи, организационную структуру, права, обязанности и ответственность отдела, перемещение соответствующей информации, её проблематику, периодичность, составителя и получателя.

Основные положения, выносимые на защиту:

— авторское определение термина «контроллинг»;

— роль и место контроллинга в управлении предприятием;

— необходимость стратегического контроллинга в управлении предприятием;

— процесс осуществления стратегического контроллинга и основные инструменты, используемые для эффективной реализации этапов процесса стратегического контроллинга;

— схема последовательного формирования стратегического контроллинга на предприятии;

— проект Положения об отделе стратегического контроллинга и базовая схема информационных потоков отдела.

Практическая значимость исследования. Выводы и предложения по формированию стратегического контроллинга, разработанные в диссертации, могут быть использованы для совершенствования управления на предприятиях промышленности с целью получения оптимального финансово-экономического результата в долгосрочной перспективе, а также для дальнейших исследований в области контроллинга.

Работа выполнена в соответствии с государственной бюджетной темой регистрационный номер 91 960 002 073 «Исследование проблем производственного менеджмента в условиях рынка».

Материалы диссертации используются для подготовки и чтения курса «Контроллинг» для студентов специальности 351 000 «Антикризисное управление» Оренбургского государственного университета.

На основе отдельных положений работы в 2000 году был составлен и прочитан лекционный курс в рамках программы повышения квалификации работников ООО «Оренбурггазпром».

Апробация работы. Разработанный процесс осуществления стратегического контроллинга в части отдельных его элементов прошёл практическую апробацию на Оренбургском газоперерабатывающем заводе, что подтверждено соответствующим актом о внедрении (использовании). Это позволило определить комплекс корректирующих мероприятий, способных повысить эффективность стратегии завода.

Основные положения диссертационного исследования были представлены автором в 1999 и 2000 г. г. — на Региональной научно-практической конференции, проводимой Администрацией Оренбургской области, в 2000 году — на Всероссийской научно-практической конференции, проводимой Южно-Уральским государственным университетом, в 2001 году — на Всероссийской конференции ОАО «Газпром» по проблемам газовой промышленности России, в 2002 году — на Научно-практической конференции по проблемам развития газовой промышленности Западной Сибири, проводимой ООО «ТЮМЕННИИГИПРОГАЗ». Общий объём опубликованных работ составил 3,9 п.л.

Структура и объём диссертации. Диссертация содержит 179 машинописных страницы основного текста, состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы (102 наименования) и приложений. В работе представлено 27 таблиц и 31 рисунок. Структурно-логическая схема диссертационного исследования приведена на рисунке 1.

Основные результаты анализа приведены в «Сводном отчете о результатах производственно-хозяйственной деятельности ОГПЗ за 1999;2001 гг.», представленном в Приложении J1. В таблице J1.1 сведены основные аналитические показатели, характеризующие ПХД ОГПЗ за 1999;2001 г. г.

Сводный отчет о факторах внутренней среды ОГПЗ.

По результатам анализа внутренней среды ОГПЗ нами сформирован сводный отчёт, представленный в Приложении Г (таблица Г.2).

SWOT — анализ деятельности ОГПЗ.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды нами была составлена матрица SWOT, представленная на рисунке 23.

Согласно результатам SWOT — анализа, а также анализа внешней и внутренней среды, стратегия деятельности ОГПЗ должна отвечать следующим основным требованиям: активизация технологического, кадрового и научно-технического потенциала ОГПЗ для выработки из многокомпонентного Оренбургского газа продукции, не подпадающей под государственное регулирование;

Сильные стороны т—— Возможности Угрозы.

Поле использование снльных сторон для реализации возможностей 1) Использование передовых технологий для выработки продукции из многокомпонентного Оренбургского газа с целью удовлетворения спроса на продукты газопереработки- 2) Увеличение загрузки магистральной транспортной системы за счет роста производства транспортируемых продуктов- 3) Использование высококвалифицированного персонала для расширения выработки из Оренбургского газа- 4) Активизация технологического, кадрового и научно-технического потенциала ОГПЗ для развития собственного производства с целью обеспечения готовности к фазе нарастающего оживления экономики отрасли- 5) Осуществление капиталовложений в современные технологические разработки Поле использования сильных сторон для устранения угроз 1) Использование передовых технологий и высококвалифицированного персонала для производства новой продукции, не подпадающей под государственное регулирование- 2) Модернизация имеющихся основных фондов для поддержания потенциала производства- 3) Использование передовых технологий и высококвалифицированного персонала для повышения эффективности производства без увеличения потребности в сырье основной залежи, например по средствам углубленной переработки газа, конденсата, нефти.

Слабые стороны Поле преодоления слабостей за счет появившихся возможностей 1) Увеличение загрузки мощностей путём организации более глубокой переработки собственного сырья для снижения зависимости от давальческой переработки- 2) Увеличение прибыли за счет прекращения выработки низко рентабельных продуктов и организации производства высокорентабельных продуктов в связи с оживлением экономики газовой отрасли- 3) Развитие системы стратегического контроллинга для осуществления эффективных инвестиций, снижения упущенной выгоды и формирования будущего ОГПЗ в условиях роста экономики газовой отрасли- 4) Увеличение прибыли за счет выпуска продукции, пользующейся повышенным спросом Поле ликвидации слабостей и у гроз 1) Увеличение прибыли и загрузки мощностей за счет производства продукции не подпадающей под государственное регулирование- 2) Использование инструментов стратегического контроллинга для осуществления эффективных вложений в поддержание производственного потенциала- 3) Увеличение загрузки мощностей без значительного увеличения потребности в сырье основной залежи- 4) Осуществление капитальных вложений в расширение продуктовой линии ОГПЗ с целью снижения зависимости загрузки мощностей от давальческой переработки.

Рисунок 23 — Матрица SWOT ОГПЗ.

— осуществление капитальных вложений в современные технологические разработки;

— увеличение прибыли и загрузки мощностей за счет более глубокой переработки газа, без значительного увеличения потребности в сырье основной залежи ОНГКМ;

— развитие системы стратегического контроллинга для осуществления эффективных инвестиций, снижения упущенной выгоды и формирования будущего ОГПЗ в условиях роста экономики газовой отрасли;

— прекращение выработки низко рентабельных (нерентабельных) продуктов и организация производства высокорентабельной продукции, пользующейся повышенным спросом в связи с нарастающим оживлением экономики;

— увеличение загрузки магистральных трубопроводов за счет производства транспортируемых по ним продуктов;

— возможность финансирования инвестиций за счёт собственных средств ОГПЗ без привлечения внешних источников.

Оценка реализуемой стратегии ОГПЗ. Для оценки эффективности стратегии, которую сегодня реализует ОГПЗ, нами были реализованы ещё два инструмента стратегического контроллинга — анализ нормативной структуры показателей и GAP — анализ.

На основе данных таблицы Д. 14, таблицы J1.1 и таблицы Г. З сформирована таблица 13, в которой отражены темпы роста показателей развития завода за ретроспективный период 1999 — 2001 гг. и плановый период 2002 — 2006 гг. Показатели, приведённые в таблице Г. З, взяты из действующего плана развития Оренбургского газоперерабатывающего завода.

На основании данных таблицы 13 определены приоритеты темпов роста показателей и составлены динамические ряды, приведенные в таблице 14.

Как видно из таблицы 14, в управлении ОГПЗ преобладающее значение имеет текущее и оперативное управление, осуществляемое на основе уже наступивших обстоятельств.