Стратегический менеджмент

Введение

Тематика занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Занятие № 1

Занятие № 2

Занятие № 3

Занятие № 4

Занятие № 5

Занятие № 6

Занятие № 7

Занятие № 8

Занятие № 9

Занятие № 10

Занятие № 11

Занятие № 12

Занятие № 13

Занятие № 14

Занятие № 15

Занятие № 16

Занятие № 17

Занятие № 18

Контрольные вопросы Тематика докладов по курсу «Стратегический менеджмент»

Тематика курсовых работ Тесты для самоконтроля Кроссворды Вопросы для подготовки к экзамену Список рекомендуемой литературы

Каждая организация развивается по определенной стратегии, или, по словам П. Друкера, «действует на основе своей теории бизнеса», т. е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь.

Сегодня, в «эпоху без закономерностей», в период быстрых изменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира, которые сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этот курс реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие — ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.

Стратегическое управление, сущностную основу которого составляет стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для российских предприятий жизненно необходимым становится использование стратегического планирования и стратегического менеджмента, которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности.

Курс «Стратегический менеджмент» состоит из следующих основных частей: сущность стратегического планирования и управления организацией; стратегии организаций и их классификации; этапы стратегического управления; конкурентный анализ; анализ и выбор стратегии развития; ее реализация.

Объектом изучения является деятельность по практическому управлению деловой организацией. Предметом изучения — те отношения, которые складываются в организации в ходе выбора стратегии развития организации и осуществляемых в ней стратегических изменений в процессе выполнения принятой стратегии.

В качестве метода обучения используются сочетание ситуационного и системного подходов к изучению стратегического управления организацией, а также методы активного обучения (разбор конкретных ситуаций методом case - study, работа в малых группах, тренировочные задания, практические упражнения, тесты и т. п.).

Тренировочные задания и вопросы построены таким образом, чтобы дать студентам возможность не только закрепить знания, но и получить определенные навыки стратегического анализа среды, определения и разработки как общих стратегий развития предприятия, так и конкурентных стратегий.

Цель курса — помочь обучающимся овладеть практическими знаниями, необходимыми для постановки системы стратегического планирования и управления на российских предприятиях.

Задачи курса. В процессе освоения курса обучающиеся должны:

· изучить концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента;

· приобрести навыки проведения анализа внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления;

· уметь проводить конкурентный анализ и определять конкурентную стратегию;

· уметь разрабатывать стратегию развития организации;

· знать, каким образом следует проводить стратегические изменения в организации в процессе выполнения стратегии;

· уметь применять инструменты стратегического анализа (портфельные матрицы, SWOT-анализ, цепочку ценностей и др.);

· иметь представления о новых инструментах управления реализацией стратегий в организации (BSc или ССП и др.).

Практикум структурирован по блокам. Их содержание соответствует учебной программе, разработанной на основе требований Государственного образовательного стандарта. В каждый блок входит вопросы теоретической части, контрольные вопросы, тесты, ситуации для анализа и практикующие упражнения, литературных источников и периодики, а также словарь основных терминов и понятий по изучаемой теме. В конце практикума приводится список рекомендуемой литературы.

Восточная мудрость гласит: «Знать, чтобы уметь». Авторы данного практического пособия будут считать свою задачу выполненной, если оно поможет всем, кого интересует стратегический менеджмент, переплавить теоретические знания в практические навыки и умение в любой производственной ситуации находить оптимальные управленческие решения.

Тематика занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Занятие № 1. Внешняя и внутренняя среда организации

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие организации как системы управления.

2. Современная организация и ее поведение на рынке

3. Анализ внешней и внутренней среды организации

4. Чем обусловлено возникновение методологии стратегического управления развитием организации.

Задание 1. Внешняя среда организации

Каждая организация — предприятие, фирма, инвестиционная компания существует не сама по себе. Она неразрывно связана с другими организациями, с людьми, которые, не входят в ее состав. Каждая организация функционирует в соответствии с принятыми в стране законами и нормативно-правовыми актами и не может не зависеть от политической обстановки в стране, от ситуации, сложившейся на рынках сбыта (продукции, которую она производит, работ, которые она выполняет, или услуг, которые она оказывает), а также от многих других факторов.

Все то, что находится вне организации и оказывает влияние на ее деятельность, называется внешней средой организации.

Для обычного предприятия, которое производит продукцию и реализует ее на рынке сбыта, можно назвать такие составляющие внешней для него среды, как:

* социально-политическая ситуация;

* нормативно-правовая база;

* особенности стадии экономического развития страны;

* состояние рынка сбыта производимой продукции;

* уровень жизни населения;

* покупательная способность рубля;

* общий уровень предпринимательской активности в области деятельности предприятия;

* уровень инвестиционной активности и т. д.

Почему на деятельность предприятия оказывает влияние социально-политическая ситуация? Да потому, что от нее зависит обстановка в регионе, где расположено предприятие (ориентация населения на производительный труд), обстановка на рынках сбыта, где реализуется продукция предприятия (сбыт), обстановка в регионах, поставляющих на предприятие сырье, материалы, комплектующие (поставки) и т. д.

Почему на деятельность предприятия оказывает влияние социально-демографическая ситуация в регионе? Да потому, что от нее зависят укомплектованность предприятия работниками различных профессий, возрастных категорий и т. д., необходимых предприятию (организация производственного процесса), престижность той или иной профессии в регионе (кадровая политика), уровень заработной платы, достаточный для привлечения работников на предприятие (себестоимость продукции).

В качестве упражнения каждый может самостоятельно определить, как и почему на деятельность предприятия оказывают влияние остальные из перечисленных выше составляющих внешней среды. Результаты этой работы могут быть представлены в виде таблицы, в графе 1 которой указывается составляющая внешней среды, в графе 2 — на какие факторы влияет данная составляющая, а в графе 3 — какое направление деятельности предприятия от нее зависит.

Управленческая ситуация № 1

После перехода страны к рыночной экономике руководство завода, производящего полупроводниковые материалы для электронных схем, столкнулось с необходимостью решения принципиально новых проблем. Промышленный спад в переходный период привел к резкому снижению объемов производства отечественной электронной продукции и как следствие к падению спроса на основную продукцию, производимую заводом. Перед руководством завода встала задача выработки новой стратегии развития предприятия, соответствующей новым экономическим реалиям.

Проблема 1. Оцените ситуацию, сложившуюся на заводе полупроводниковых материалов при переходе к рыночным формам экономики. Как изменение условий функционирования предприятия повлияло на его хозяйственную деятельность? Какую стратегию развития предприятия, с вашей точки зрения, следовало бы принять руководству завода в изменившейся внешней среде?

Развитие управленческой ситуации № 1. Действительно, из-за резко изменившихся условий ведения хозяйственной деятельности и падения промышленного производства в отрасли, выступающей в качестве потребителя полупроводниковых материалов, производимых заводом, руководство предприятия должно! было определить стратегию развития предприятия, которая могла бы обеспечить его выживание и успешное функционирование. Одной из основных стала проблема реализации производимой заводом продукции.

Для выработки стратегии, адекватной новым экономическим условиям и законам ведения хозяйственной деятельности, руководством была специально приглашена группа консультантов, которая наряду с аналитической работой провела анкетирование высшего управленческого состава завода, включая его генерального директора.

В результате проделанной работы было определено, что наиболее предпочтительным вариантом перспективного развития завода является сохранение основной производственной направленности — выпуск полупроводниковых материалов для электронной промышленности.

В основе выбора этой стратегии лежали следующие соображения. Во-первых, ожидание смены периода падения объемов производства отечественной электронной промышленности их ростом. А во-вторых, признание целесообразности ориентации производства на зарубежные рынки сбыта.

Специально проведенный анализ показал, что, несмотря на то что мировые рынки сбыта затоварены аналогичной продукцией, к успеху может привести:

· переориентация завода на производство особо чистых материалов,

· придание продукции, выпускаемой заводом, товарного вида, соответствующего мировым стандартам,

· выпуск новых видов продукции, в частности солнечных кремниевых батарей.

Однако в рассмотренном нами примере изменения внешней среды коснулись не только социально-политической ситуации, нормативно-правовой базы или специфических особенностей стадии экономического развития страны, но и такой составляющей внешней для предприятия среды, как состояние рынка сбыта производимой заводом продукции.

При этом основные проблемы, вызвавшие необходимость изменения стратегического курса многих предприятий страны, касались в первую очередь необходимости либо переориентации предприятий на новые рынки сбыта, либо приспособления к резко изменившемуся состоянию традиционных рынков сбыта производимой продукции. Не последнюю роль в этом играл и повысившийся общий уровень предпринимательской активности в области деятельности предприятия, что было связано с поставленной руководством завода задачей выхода на внешние рынки сбыта.

Управленческая ситуация № 2

Завод полупроводниковых материалов, о котором шла речь в управленческой ситуации № 1, столкнулся с основными трудностями в своей деятельности именно вследствие изменений, происшедших на тех рынках сбыта, где традиционно реализовывалась продукция завода. Полупроводниковых материалов для электронных схем на отечественных рынках сбыта требовалось] все меньше и меньше. Сокращение объемов реализации продукции, производимой заводом, привело к необходимости изменения, а точнее, формирования новой маркетинговой стратегии предприятия.

Проблема 2. Какое, с вашей точки зрения, влияние оказало изменение потребительского спроса на продукцию, производимую заводом полупроводниковых материалов, на экономическую деятельности предприятия? Что могло бы послужить основой маркетинговой политики завода, ориентированной на новые реалии потребительского рынка?

Развитие управленческой ситуации № 2. Влияние, которое оказало резкое изменение ситуации на рынках сбыта продукции, производимой заводом полупроводниковых материалов, стало определяющим для функционирования предприятия. Потребовалось не только существенное повышение качества производимой продукции вследствие резкого обострения конкур рентной борьбы на внутренних рынках сбыта и выхода на внешние рынки, но и использование новых технологических процессов с целью придания выпускаемой продукции новь функциональных возможностей. Необходимо было также расширить ассортимент выпускаемой продукции. В частности, на повестку дня встал вопрос об открытии новых для завода производств цветных корундов, алмазов, переносных источников электроэнергии и т. д.

И повышение качества производимой заводом продукции, расширение ее ассортимента стали составной частью новой маркетинговой политики предприятия. Более серьезное внимание стало уделяться такому ранее казавшемуся несущественным росу, как упаковка полупроводниковых материалов. Была взята на вооружение сбытовая тактика продажи малых партий полупроводниковых материалов.

Впервые на предприятии была поставлена задача организации собственной маркетинговой службы, которая должна была заниматься такими вопросами, как проведение активной рекламы продукции завода, организация контактов с потенциальными потребителями выпускаемой продукции, создание «имиджа» завода как одного из производителей полупроводниковые материалов, отличающихся высоким качеством за счет использования специальных технологий химической очистки, и т. д.

Такие составляющие внешней среды предприятия, как эффективность финансово-банковской системы, уровень инвестиционной активности в стране и регионе, особенности стадии экономического развития страны и состояние рынка сбыта производимой предприятием продукции, требуют существенной реорганизации финансово-экономической деятельности предприятия.

Достаточно часто происходят изменения в требованиях к бухгалтерской отчетности, изменяются ставки налогообложения. Более активно используются информационные технологии при обработке бухгалтерских документов. Все это предъявляет новые требования к бухгалтерским службам предприятия и к управленцам, которым доверено право формировать и реализовывать финансовую стратегию и тактику предприятия.

Стремление привлечь инвестиции, без которых практически невозможна реконструкция современного предприятия и установка новых технологических линий и оборудования (без чего не может быть кардинально решена проблема повышения качества выпускаемой предприятием продукции), предъявляет к финансовым и другим функциональным службам предприятия дополнительные требования.

В частности, все активнее входит в практику управления предприятием разработка бизнес-планов его перспективного развития, проектов, которые предприятие предполагает реализовать. Все чаще в практике управления современным предприятием используются прогрессивные формы организации работы.

Управленческая ситуация № 3

В связи с возросшими требованиями к качеству поставляемой продукции, более жесткими условиями поставки и требованиями техники безопасности руководство крупного угольного разреза разработало программу перспективного развития предприятия, в которой наряду с другими мероприятиями предусматривалась замена устаревшего оборудования. В связи с разработанной программой было принято решение о закупке крупной партии нового оборудования, для чего угольному разрезу требовался кредит в размере 3 млн долл. Такой суммы «свободных» денег у предприятия не было.

Проблема 3.Правильным ли было решение, принятое руководством угольного разреза, закупить крупную партию нового оборудования? Что, с вашей тонки зрения, следовало бы предпринять руководству для того, чтобы закупка нового оборудования стала возможной?

Развитие управленческой ситуации № 3. Без замены старого, давно отработавшего свой амортизационный срок и морально устаревшего оборудования устоять в резко ужесточившейся конкурентной борьбе и обеспечить устойчивый сбыт продукции для угольного разреза было практически нереально. Поэтому решение руководства угольного разреза о закупке крупной партии нового оборудования в сложившейся ситуации было единственно верным.

Привлечение достаточно крупного для угольного разреза кредита в размере 3 млн долл. оказалось достаточно сложной задачей. Руководство угольного разреза обратилось за помощью в получении кредита к крупной консалтинговой фирме. Чтобы убедить потенциальных инвесторов в целесообразности вложения средств в переоборудование угольного разреза, потребовалась профессиональная разработка бизнес-плана, в котором наглядно было показано, что инвестиции являются экономически оправданными.

Согласно специально произведенным расчетам срок окупаемости вкладываемых в переоборудование угольного разреза средств не превысил года, внутренняя норма окупаемости оказалась достаточно высокой. Наибольшую проблему вызвал анализ рисков, связанных с реализацией проекта и в первую очередь со стоимостью поставок потребителям угля, который предполагалось дополнительно добыть с помощью нового оборудования. Однако Минтранс РФ дал необходимые гарантии того, что стоимость перевозок не превысит расчетной. Это окончательно убедило инвесторов в целесообразности выделения валютного кредита угольному разрезу; процентная ставка кредита, выделенного угольному разрезу сроком на 5 лет. составила 12% годовых.

Угольный разрез, получив на указанных выше условиях 3 млн долл., сумел произвести запланированное обновление оборудования. Его продукция стада конкурентоспособной как на внутренних, так и на внешних рынках сбыта за счет повышения качества и снижения себестоимости; повысилась также безопасность производства.

Задание 2. Факторы внутренней и внешней среды

Заполните пустые строки.

Перечень внешних опасностей и возможностей включает результаты анализа следующих групп факторов:

1) экономических (фаза развития экономики, изменение доходов населения,…);

2)…;

3)…;

4)…;

5)…;

6)…;

7) социального поведения.

Перечень внутренних сильных и слабых сторон включает результаты изучения следующих аспектов организации:

1)…;

2)…;

3)…;

4)…;

5) культура и образ корпорации.

Задание 3. Внутренняя и внешняя среда организации

Дополните перечень переменных внутренней и внешней среды организации.

Задание 4. Анализ ситуации

В городе N автомобильный завод выпускает легковые автомобили марки «Нева» с объемом двигателя 2000 см³. Одновременно завод выпускает прицепы для легковых автомобилей, которые составляют 10% от общего объема производства.

В связи с тем, что на автомобильном рынке страны появилось большое количество импортных автомобилей аналогичного класса с более высокими потребительскими характеристиками, спрос на автомобиль «Нева» снизился на 50% и продолжает падать. Завод потерял свое монопольное положение на внутреннем рынке автомобилей. Происходит затоваривание складов готовой продукцией.

Руководство предприятия приняло решение провести исследования с целью выработки стратегии и тактики выхода из создавшегося положения. Была организована служба маркетинга, подчиненная вице-президенту по сбыту и маркетингу.

В результате маркетинговых исследований определены следующие позиции:

1. Для дальнейшего выпуска автомобиля марки «Нева» и обеспечения стабильного рынка сбыта необходимо повысить конкурентоспособность продукции и снизить цену на изделие.

Эти задачи могут быть выполнены:

а) снижением себестоимости производства (и как следствие — снижением цены реализации) за счет применения более дешевых материалов, стандартизации и унификации узлов и деталей;

б) реализацией актуального конкурентного преимущества — пониженным расходом топлива в процессе эксплуатации за счет модернизации конструкции двигателя и замены тормозной системы.

По предварительным оценкам, данные мероприятия могут быть осуществлены за 1,5−2 года при дополнительных инвестициях в размере 20 млрд руб.

После проведения этих мероприятий объем загрузки производства при стабильном спросе может составить 50% от общей мощности завода.

2. В последнее время в связи с интенсивным дачным строительством увеличился спрос на внутреннем рынке на грузовые автомобили с объемом двигателя до 2000 см³ и грузоподъемностью 1,5 т. Спрос на внешнем рынке на автомобили этого класса также повышается.

Создание грузового автомобиля на базе выпускаемого в настоящее время автомобиля «Искра» может быть осуществлено за 0,5−1 год (завод уже имеет опытные образцы) и требует инвестиций в размере 35 млрд руб.

Предполагаемый объем загрузки производства может составить до 60% общего объема мощностей завода.

3. Спрос на автомобильные прицепы на внутреннем и внешнем рынке в настоящее время не удовлетворен. Для расширения производства прицепов необходимы инвестиции в размере 5 млрд руб. с постепенным введением в строй новых мощностей в течение года с даты окончания инвестирования. Загрузка производственных мощностей планируется в объеме до 30% от общего объема производства.

Завод имеет возможность получения кредита в ПСБ г. Санкт-Петербурга в размере 50 млрд руб. сроком на 5 лет с учетной ставкой банковского процента 50% в год.

Постановка задачи

На основе исходных данных, наметьте стратегию выхода завода из создавшейся ситуации. Предлагается выполнить следующие действия:

1. Проведите ситуационный анализ внешней среды. Определите (авторы прямого и косвенного воздействия на предприятие.

2. Конкретизируйте формулировку постановки проблемы и формулируйте ее письменно.

3. Определите, достаточно ли информации для решения поставочной задачи.

4. Проведите анализ внутреннего потенциала завода. Уточните ассортимент выпускаемой и планируемой к производству продукции.

5. Определите цели и задачи предприятия по организации условий для выпуска новой продукции.

6. Определите стратегии (роста, быстрого роста, сокращения) по каждому виду планируемой к выпуску продукции.

7. Предложите вариант организационной структуры завода. Какие новые подразделения необходимо организовать в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции.

8. Предложите варианты систем контроля по материальным, финансовым и человеческим ресурсам.

9. Рассмотрите реализацию форм осуществления контроля (предварительный, текущий).

10. Сформулируйте заключительные выводы.

Занятие № 2. Особенности стратегического управления в организации

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие стратегического управления, основные этапы развития.

2. Основные компоненты стратегического управления.

3. Соотношение понятий стратегического и оперативного управления.

4. Преимущества стратегического подхода к управлению.

5. Модель стратегического состояния организации.

6. Проанализируйте предпосылки развития стратегического управления в России.

Задание 1. Стратегические хозяйственные центры

Дополните предложения.

Производственные подразделения объединяются в стратегические хозяйственные центры по следующим признакам:

· общность…;

· однотипность…;

· полнота…;

· наличие сопоставимых…

Задание 2. Развитие организации

Выберите организацию из указанного списка. Проведите анализ по указанному плану и подготовьте доклад на тему «Возможности и пути развития… на ближайшие три года».

Организация:

· коммерческий банк, имеющий генеральную лицензию Банка России на совершение валютных операций;

· санаторий (местный);

· туристическое агентство;

· завод по производству телевизоров;

· услуги (любые);

· продуктовый магазин;

· магазин «Мода».

План анализа:

· стратегия, миссия, цели и задачи;

· внешняя среда косвенного воздействия;

· внешняя среда прямого воздействия;

· внутренняя среда;

· взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды;

· взаимосвязь между целями и ресурсами (материалы технологии, люди, финансы, информация).

Задание 3. Система бирж «Алиса»

Обсуждение ситуации

Декларация независимости государства «Алиса» провозглашена на июньском (2001) «Большом совете президентов». Согласно Единому положению о системе «Алиса» будут созданы единые институты «государства»: кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги — «алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспективными, с последующим долевым участием в прибыли. Помимо основного положения разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финансовом и информационном пространстве системы, а также о единой политике в области «public relations». По оценкам экспертов необходимость перестройки «Алисы» связана с существенными финансовыми затруднениями, возникшими главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы, оказавшимися в разных государствах Содружества.

Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь о структурной — хотя и достаточно серьезной — перестройке в направлении консолидации и централизации системы, «цементирования» ее организационного строения.

Вопросы для анализа ситуации

1. Определите, на основе представленной ситуации, какие стратегические решения были приняты?

2. Создание какого стратегического образа преследовала перестройка «Алисы»?

3. Если судить по приведенной выше информации, какие факторы внешней среды прямого воздействия стали причиной затруднений в деятельности системы бирж «Алиса»?

4. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию.

5. Какую стратегию выработало руководство системы бирж? Насколько она соответствовала быстро меняющимся условиям внешней среды?

6. Какова результативность и эффективность предпринятой стратегии? Можно ли ее считать фактором развала мощной системы бирж?

7. Какие проблемы, присущие непосредственно данной стратегии, могут привести к неполучению синергического эффекта?

8. Достаточно ли будет на практике, как отмечено в примере, ограничиться стратегическими изменениями, касающимися только структурной перестройки, для успешной реализации выбранной стратегической линии развития?

Занятие № 3. Деловая игра «Принятие стратегического решения»

Деловая игра состоит из управленческих ситуаций четко сформулированных проблем, которые возникают перед руководителем в процессе его управленческой деятельности, и тех решений, которые принимались руководителем в сложившихся управленческих ситуациях.

После того как участники деловой игры ознакомятся с управленческой ситуацией и проблемой, которую надлежит решить, они должны указать наиболее эффективные, с их точки зрения, пути ее решения.

Все участники игры разбиваются на команды по 4 — 5 человек. У каждой группы отдельная управленческая ситуация. Команды между собой мнениями не обмениваются. Время для обсуждения 25 — 30 минут. Начало и окончание работы фиксируется преподавателем. По завершению игру представитель команды докладывает и защищает групповое решение.

Ситуация № 1

На предприятии по производству строительных материалов средней мощности сложилась критическая ситуация: продукция не находила достаточного сбыта, на складах скопилось значительное количество строительных материалов, которые оказались нереализованными. Это повлекло за собой снижение объема выручки от реализации продукции, выпускаемой предприятием, рост кредиторской задолженности, перебои с выплатой заработной платы и явилось одной из причин текучести кадров, снижения объемов производства, ухудшения качества выпускаемой продукции.

Таким образом, наметилась явно выраженная тенденция к ухудшению экономического положения предприятия, снижению его производственных возможностей, ослаблению позиций на рынке сбыта продукции.

Учредители предприятия, которое по своей организационной форме было закрытым акционерным обществом, вынуждены были вплотную заняться сложившейся на предприятии ситуацией.

Учредителям предприятия по производству строительных материалов в сложившейся ситуации необходимо принять действенные меры для улучшения его деятельности.

Вопросы:

1. Возможные действия руководителя предприятия

2. Составьте стратегическое решение руководителя предприятия.

3. Предложите пути выхода из критической ситуации.

4. Необходима ли замена руководства предприятия. Обоснуйте.

Ситуация № 2

После того как учредителями предприятия было принято решение о замене директора завода, началось обсуждение новой кандидатуры на эту должность. Однако спонтанно возникшее обсуждение возможных претендентов выявило, что среди учредителей нет единого мнения о том, кому может быть предложена освободившаяся должность. Ведь перед новым директором стояла задача коренной реорганизации деятельности предприятия для вывода его из того критического положения, в котором оно оказалось. Уверенности в том, что названные претенденты справятся с этой сложной задачей, требующей от управленца достаточно высокого профессионального уровня и решительных эффективных действий, у учредителей не было.

Учредителям предприятия по производству строительных материалов необходимо подобрать руководителя, который мог бы вывести его из критического положения.

После внимательного изучения состояния дел на производстве вновь назначенный директор понял, что одной из основных причин неудач стала неэффективная система управления и что реорганизацию предприятия необходимо начинать с замены управленческого состава, от которого во многом зависят результаты производственной деятельности.

Плохая координация производственных и сбытовых служб, дублирование в работе функциональных подразделений, недостаточное стимулирование труда работников, напряженные отношения между работниками на технологически взаимосвязанных участках, а главное, отсутствие одинаково понимаемой всеми работниками стратегии развития предприятия требовали принятия неотложных мер.

Вопросы:

1. Какую необходимо подобрать кандидатуру на должность директора предприятия. Опишите процесс отбора.

2. Какие методы необходимо применить новому директору, чтобы вывести предприятие из критического состояния.

3. Сформулируйте стратегию предприятия.

4. Составьте план мероприятий по улучшению сбытовой политике предприятия.

Ситуация № 4

Прежде чем приступить к разработке стратегии развития предприятия, необходимо установить причины, не позволяющие выпускать конкурентоспособную продукцию, пользующуюся устойчивым потребительским спросом. Отчеты прежнего руководства предприятия позволили вскрыть многие недочеты, мешавшие продуктивной работе. Однако для определения основных «узких мест» и приоритетных мероприятий, необходимых для повышения качества выпускаемой продукции, поиска точек роста и наиболее перспективных возможностей было принято решение о проведении систематизированного анализа сложившегося положения.

Новый директор поставил задачу определить на основных участках деятельности предприятия слабые места и угрозы, которые они могут представлять в будущем, а также сильные стороны и открывающиеся в связи с этим возможности, на которые целесообразно сделать ставку при реорганизации деятельности предприятия.

Вопросы:

1. Назовите ряд причин, которые не позволяют выпускать конкурентоспособную продукцию. Объясните.

2. Разработайте стратегию развития предприятия.

3. Какое стратегическое решения необходимо принять руководству организации.

Ситуация № 5

Согласно новой стратегии развития предприятия, разработанной после прихода нового директора, деятельность предприятия должна была претерпеть значительные изменения. Иное значение стало придаваться маркетинговой службе, более мобильным должно было стать производство выпускаемых строительных материалов. При необходимости оно должно было обеспечить быструю смену номенклатуры продукции с учетом реальных возможностей предприятия, выпуск продукции следующего поколения в соответствии с изменяющимся спросом. Предусматривалась более активная инвестиционная деятельность, что предполагало внедрение новых технологических линий и более современного, а подчас и более дорогостоящего оборудования.

Перед новым руководством встала задача реорганизации структуры предприятия в соответствии с изменением стоящих перед ним задач. Предполагалось сделать более динамичным производство, более активной маркетинговую политику, большее значение стало придаваться инновационной деятельности. Поэтому необходимо было выбрать такую организационную структуру, которая в наибольшей степени способствовала решению новых задач, стоящих перед предприятием.

Вопросы:

1. Составьте функциональную организационную структуру предприятия. (смоделируйте)

2. Распределите функциональные полномочия между отделами или подразделениями.

3. Какова будет новая стратегия развития ситуации.

Ситуация № 6

Тяжелое положение, в котором находилось предприятие при передаче его новому руководству, требовало от пришедшей команды управленцев решительных действий по изменению сложившейся ситуации. Поиск путей вывода предприятия из сложившегося положения потребовал от нового руководства проведения детального анализа ситуации, при этом основной акцент был сделан на выявление потенциальных возможностей предприятия и определение номенклатуры строительных материалов, пользующихся реальным спросом на рынке сбыта.

Новая стратегия развития предполагала резкое повышение конкурентоспособности, а значит, реализуемости производимой продукции, что должно было стать основой экономического и технического оздоровления предприятия.

Однако действия по возрождению предприятия могли привести к достижению поставленной цели только в том случае, если они осуществлялись в соответствии со специально разработанным планом.

Руководство поставило задачу разработки такого плана деятельности предприятия, который, с одной стороны, позволил бы реализовать новую стратегию развития предприятия, с другой — охватывал бы все стороны его деятельности.

Вопросы:

1. Составьте плана деятельности предприятия.

2. Каково будет стратегическое решения на предприятии.

3. Разработайте производственный план организации.

4. Сформулируйте сильные и слабые стороны развития.

Занятие № 4. Принятие управленческого решения как основная управленческая функция стратегического менеджмента

Вопросы для обсуждения:

1. Системный подход как основа разработки стратегии.

2. В чем значение системного анализа. Какую роль играет при принятии стратегического решения.

3. Сущность информационных потоков на предприятии. Основные требования к информации.

4. Процесс принятия управленческих решений. Определение целей и формулирование проблемы.

Задание 1. Принятие управленческих решений программы «Медэкс»

Обсуждение ситуации

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екатерина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.