Развитие организационно-экономических форм предприятий сферы услуг

Современные условия развития общества и экономики предъявляют жесткие требования к эффективности решения задач управления для создаваемых, действующих и развивающихся предприятий и учреждений различного типа. Их конкурентоспособное функционирование на. современном этапе становится невозможным без решения задач по адаптации организационно-экономических форм предприятий к изменяющимся условиям внешней среды их функционирования.

Актуальность исследования по обоснованию эффективных организационно-экономических форм функционирования предприятий сферы услуг определяется следующими основными обстоятельствами.

Первое. Переход к рыночным отношениям в России существенным образом изменил положение предприятий сферы услуг: у них возникли новые цели и задачи, которые раньше не только не решались, но и не ставилисьизменились формы собственностиоказались разорванными многие старые хозяйственные связи. Это требует научного анализа и обоснования процессов адаптации организационно-экономических форм функционирования предприятий к имеющимся условиям внешней среды.

Второе. В условиях нестабильного, кризисного состояния российской экономики существенно повысился риск последствий принимаемых управленческих решений, что негативно отражается на устойчивости и эффективности функционирования предприятий. В. комплексе мер по оздоровлению экономической ситуации в стране, обеспечению нацеленности развития предприятий сферы услуг на решение не только экономических, но и социальных задач, одно из главных мест принадлежит поиску таких организационно-экономических форм функционирования предприятий, которые обеспечивают реализацию целевых функций и саморазвитие предприятий.

Третье. Предприятия сферы услуг характеризуются низкой эффективностью деятельности, наличием социально-психологических конфликтов в коллективе, что негативно отражается на их конкурентоспособности. Одной из причин такого положения является то, что переход с административно-распределительной системы управления на рыночную до настоящего момента реализован лишь частично. Экономико-управленческие отношения субъектов рынка услуг не позволяют адекватно реализовать их интересы с учетом качественных и количественных характеристик предоставляемых услуг.

Четвертое. Деятельность предприятий сферы услуг представляет собой бизнес-процесс, состоящий из множества шагов, которые совершают сотрудники по формированию, оказанию, реализации и организации потребления услуг. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не удовлетворяет конкретную потребность клиента. Интеграция узкоспециализированных производственных и управленческих операций и задач в единый процесс результатом, которого является вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента, предполагает переориентацию внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс — исходный и обязательный момент формирования новых организационно-экономических форм предприятий сферы услуг на основе проектирования бизнес — процессов.

Степень научной разработанности проблемы. Вопросы формирования организационно-экономических форм функционирования предприятий, рассматривали ученые: Альберт М., Ансофф И., Брагип JI.A., Виссема X., Гальперин З. М., Кравцова В. И., Коротков Э. М., Кунаев А. И., Котлер Ф., Литвинюк А. А., Мазур И. И., Мескон М. Х., Мильнер Б. З., Питер Ф., Портер М., Разу M. JL, Рассел Р., Рендер Р., Серов В. М., Сноу К., Титов С. А., Хаксевер К., Хаммер М., Чампи Дж., Шапиро В. Д., Шумпетер Й. и др.

Несмотря на достаточно большое число работ по проблематике, связанной с развитием организационных структур предприятий, вопросы формирования организационно-экономических форм сферы услуг находятся в начальной стадии, многие теоретически и практически важные вопросы остались за пределами исследований.

Актуальность научной задачи разработки подходов к модернизации организационно-экономических форм функционирования предприятий сферы услуг на основе принципов реинжиниринга, ее недостаточная теоретическая разработанность в экономической науке, высокая практическая значимость обусловили выбор темы диссертации, предопределили объект, предмет, цель и задачи диссертационной работы.

Объектом исследования выступают предприятия сферы услуг.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе совершенствования и развития организационно-экономических форм функционирования предприятий сферы услуг.

Цель исследования — разработка предложений по совершенствованию организационно-экономических форм функционирования предприятий сферы услуг на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Цель диссертации определила основные задачи исследования, к которым относятся:

— рассмотреть особенности сферы услуг как одного из наиболее развивающихся секторов экономики России;

— проанализировать современные организационно-экономические формы предприятий;

— выявить современные тенденции развития организационно-экономических форм функционирования предприятий;

— обосновать подходы и методы развития организационно-экономических форм предприятий с учетом решаемых задач сферой услуг и современных теорий в области управления и экономических отношений.

Общетеоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составляют законы, закономерности и принципы экономической науки, ее категориальный аппаратв диссертации использованы традиционные методы экономической науки: анализ, синтез и моделирование экономических процессов, системный и комплексный подход к исследуемым явлениям и процессамисследование опиралось на положения трудов отечественных и зарубежных авторов, посвященных проблемам развития социально-экономических системв работе нашли применение основные нормативно-правовые документы, регламентирующие процессы функционирования предприятий сферы услуг.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концептуальной схемы по модернизации организационно-экономических форм предприятий сферы услуг на основе непрерывного совершенствования бизнес-процессов предприятия.

В диссертационном исследовании получены и выносятся на защиту следующие результаты, содержащие элементы научной новизны:

— уточнены особенности функционирования сферы услуг в современной России с учетом высокой степени зависимости ее развития от состояния экономики государства, адаптированности и гибкости управленческих структур к условиям внешней сферы и мотивации персонала на конечный результат по оказанию услуги;

— доказано, что ведущей тенденцией развития современных предприятий является переход от жесткой структуры организации, характерной для неоклассического и трансакционного подходов к гибкой структуре, наиболее соответствующей динамичным процессам развития социально-экономических систем, свойственным предприятиям сферы услуг;

— обосновано, что в сфере услуг наиболее эффективно могут быть выполнены внутрифирменные изменения организационно-экономических форм на основе реинжиниринга за счет перепроектирования хозяйственных операций на бизнес-процесс, ориентированный на клиента;

— разработана концептуальная схема реализации принципов реинжиниригна в развитии организационно-экономических форм предприятий сферы услуг, которая реализуется в системе непрерывного совершенствования бизнес-процессов предприятия;

— выделены особенности развития организационно-экономических форм, где сфера услуг является не основным видом деятельности. Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что научные положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в исследовании, могут быть использованы для разработки практических вопросов внедрения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях сферы услуг различных форм собственностиметодические подходы могут быть использованы для выработки конкретных рекомендаций по совершенствованию организационно-экономических форм предприятий сферы услуг.

Разработанная автором система совершенствования бизнес-процессов предприятия позволяет выработать конкретные предложения по адекватным организационно-экономическим формам предприятий.

Апробация работы. Основные теоретические положения и выводы диссертации изложены в 3-х публикациях автора общим объемом 2,7 п.л., а также представлены диссертантом в научных докладах и сообщениях на международных конференциях Российского государственного торгово-экономического университета (2002;2003гг), а также докладывались на научных семинарах Российского государственного гуманитарного университета (2003 г) Всероссийской государственной налоговой академии (2003г.). Кроме того, результаты исследования внедрены при модернизации управления структурами сферы услуг АО «Иркутскэнерго», о чем имеется акт от 03.09.03 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В последнее время наиболее распространенным подходом к формированию организационно-экономических форм является отказ от вертикальных и переход к плоским структурам, сетизация. Структура фирмы в последнее время становится объектом постоянного управления и основой функционирования новых организационно-экономических форм предприятий. Причину этого следует искать в переходе от жестких структур организации к гибким. Это связано с тем, что ресурс -" потенциал бюрократической организации" во многом исчерпан и уже не обеспечивает прироста эффективности функционирования фирмы. Рационализация структуры позволяет снижать общие затраты, связанные с деятельностью фирмы, т. е. получать дополнительные доходы. Здесь и экономия на трансакционных издержках, как внешних, так и внутренних, и сокращение численности персонала, и уменьшение количества уровней управления и проч. Кроме того, рациональная структура позволяет быстрее осваивать производство новых товаров, приводит к росту производительности труда в сфере непосредственного производства, к повышению мотивированности персонала, мобилизации творческого потенциала работников и т. д.

Выделение в рамках фирмы бизнес-процессов базируется на определенных требованиях к таким экономическим единицам организации: 1) их можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к бизнес-процессу, а что не относится, 2) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами, 3) границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента, 4) важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты. Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому объединение различных бизнес-процессов в единую организацию — это процесс. координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.

Сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным полигоном для реинжиниринга: во-первых, в этой сфере существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности, создание информационной поддержки управления, которые невозможно решить на прежней организационной, технической и технологической основахво-вторых, на предприятиях сферы услуг не возникает необходимость в непомерных инвестициях, реализовать реинжиниринг здесь можно малыми средствами и на базе имеющихся отечественных разработокво-третьих, разделение труда в этой сфере исторически было ограничено природой услуги и конкретной направленностью на клиентаследовательно, перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеровв-четвертых, в условиях сетизации хозяйственных структур в сфере услуг в процессе реинжиниринга потребуется решить ряд организационных проблем, связанных с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, однако эти проблемы также могут быть решены простейшими техническими средствамив-пятых, в результате осуществленных преобразований по разгосударствлению и демонополизации в этой сфере отсутствуют громоздкие пирамидальные структуры управления с мощным аппаратом, которому в результате реинжиниринга грозит существенное сокращениеследовательно, реинжиниринг в сфере услуг реализуем с меньшими социальными потрясениями и не будет сопровождаться высвобождением критической массы занятого населениябезболезненность реинжиниринга можно рассматривать как важный фактор успеха таких внутрихозяйственных изменений, что весьма актуально в силу неутешительной мировой статистикив-шестых, не являясь крупномасштабным в каждом конкретном хозяйственном звене, реинжиниринг в сфере услуг в целом аналитическом планах может дать весьма ощутимые результаты в экономическом, финансовом, статистическом, социальном планах.

Для успешного реинжиниринга наиболее важными условиями являются следующие: мотивация — четкое и ясное определение и формулировка основной цели реинжиниринга бизнес-процессаприверженность руководства предприятия идее реинжиниринга — руководство уверено в необходимости реинжиниринга и должно возглавить эту работфинансирование работ по реинжинирингу — проект должен иметь свой бюджетТехнологическая поддержка — методические материалы, информационные системы, консультации.

Проведение реинжиниринга на малом (среднем) предприятии сферы услуг должно осуществляться по следующим этапам:

Постановка задачи реинжиниринга — определение основных целей предприятия, исходя из его стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в сфере услуг, а также состояния текущей работы предприятия. Разработка образа будущего предприятия.

У Инжиниринг существующего бизнеса (обратный инжиниринг) — менеджеры предприятия при участии специалистов по информационным технологиям разрабатывают детальное структурно-информационное описание организационной структуры предприятия, разрабатывают и документируют основные бизнес-процессы услуг, предлагаемых клиентам, оценивают их эффективность.

Перепроектирование бизнес-процессов — создание более эффективных деловых процедур, определение способов использования информационных технологий, разработка профессиональных требований к исполнителям, оказывающим услуги (персоналу предприятия).

Исследование рынка для новых услуг. Выбор целевых сегментов рынка для новых услуг и их модификаций. Разработка стратегии продвижения услуг к клиентам.

Прогнозирование жизненного цикла новых услуг, на основании которого принимаются решения о размере производственных мощностей под создаваемые услуги, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации используемого специального оборудования, о необходимых кадрах и их переквалификации и т. д.

Исследование конъюнктуры рынков ресурсов, необходимых длл производства и реализации новой услуги.

Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.

Анализ инновационного потенциала субъектов хозяйствования — готовности руководства и ядра коллектива к смене отработанных и малоэффективных норм и целей производственной и организационно-управленческой деятельности. Разработка систем организационного взаимодействия персонала.

Разработка поддерживающих информационных систем, внешней и внутренней моделей предприятия.

Реализация и внедрение проекта реинжиниринга. Экономическая оценка эффективности деятельности предприятия.

Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов, в первую очередь, определяется внедрением системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов. В рамках этой системы выделено пять основных групп работ, которые должны выполняться в организации в случае применения предлагаемой технологии. На первом этапе проводится планирование эффективности бизнес-процесса по определенным показателям. На втором этапе происходит собственно выполнение бизнес-процесса (возможно, нескольких циклов бизнес-процесса за определенное время). К функциям третьей группы относятся контрольные функции и функции оперативного управления. Необходимо обеспечить оперативный контроль показателей эффективности бизнес-процесса, что должно приводить к возможности «наблюдать» процесс и управлять им. Четвертая группа функций необходима для проведения анализа бизнес-процессов по заданным критерия. Среди должностных лиц, проводящих анализ, два лица отвечают за улучшение показателей процесса — Владелец конкретного процесса и Руководитель компании. При выполнении пятой группы функций осуществляется разработка корректирующих мероприятий по трем направлениям: изменения регламентов выполнения бизнес-процессов, изменения по персоналу (обучение, повышение квалификации, аттестация, прием/увольнение и т. д.), изменения в инфраструктуре (новые средства производства, автоматизации, связи и т. п.).